Капитализм с лицом вождя

Будучи в советские времена коллективным хозяйством совхоз им. Ленина в 1995 г. стал закрытым акционерным обществом с укладом, принципами и доходами капиталистического предприятия. Но имя вождя пролетариата в названии хозяйства осталось, сохранилось и слово «совхоз» в наименовании ЗАО. Как и в советские времена, памятник Ленину стоит на площади перед правлением, барельеф Ильича занимает видное место на фирменной символике совхоза и визитных карточках его директора Павла Грудинина. Впрочем, сам он считает, что дело не в названии, а в принципах хозяйствования. «Можно и в хозяйстве, названном именем Ленина, работать по-капиталистически», – смеется он, добавляя, что, менять имя предприятия не собирается. По словам Грудинина, сейчас имя Ленина для предприятия не что иное, как рыночный бренд.

В 1970-е годы хозяйство было плодопитомником с яблоневым садом в 1 тыс. га и крупнейшей в Европе плантацией земляники. В дальнейшем, рассказывает Грудинин, совхоз менял специализацию «вместе с линией партии». «К 1986 г. мы имели молочное стадо 2400 голов, из которых 1200 дойных, – вспоминает он. – А тут выходит постановление о необходимости обеспечения Москвы и Ленинграда плодоовощной продукцией. Обком партии приказывает нам сократить поголовье скота, уменьшить кормопроизводство и увеличить до 260 га площади под земляникой».

К тому времени в совхозе успели достроить трехэтажный коровник – так называемый «инновационный проект» на 1200 голов. Строили его 10 лет, а спустя год эксплуатации от запущенного туда стада осталось 300 животных. Коровы дохли одна за другой, возмущается Грудинин, так как им трудно было дышать из-за скапливавшегося в воздухе аммиака. «В 1987 г. приехала комиссия из обкома партии. Посмотрев на этот «геноцид», она дала заключение, что в этом помещении даже цыплят держать нельзя, – рассказывает директор. – Тогда мы передали этот шедевр советских проектировщиков в [расположенный по соседству] АПК «Москва». С тех пор там склады».

В 1995 г., когда Грудинин стал директором, надои в хозяйстве были низкие – 2300 кг/г. на корову. К 2001 г. стадо довели с 300 до 400 голов, реконструировали старую ферму, купив оборудование немецкой фирмы «Вестфалия». «И все за счет собственных средств, – гордится Грудинин. – Это наш принцип – не брать кредитов, за 10 лет ни одного не взяли».

Комплекс по выращиванию молодняка в совхозе был и раньше. В 1972 г. здесь возвели современный по тем временам телятник с «эффективнейшей», по уверению проектировщиков, системой удаления отходов: через решетчатый пол навоз попадал в расположенное под зданием навозохранилище. Однако никто не подумал, как извлекать органическое удобрение. Летом 1997 г. специалистам хозяйства осталось только сломать часть стены тракторами и «вытащить все это добро на открытый воздух», вспоминает Грудинин. «Тогда же мы решили, что этот комплекс технически устарел и пора строить другой телятник», – добавляет он. Специалисты совхоза съездили в Голландию и Канаду, а вернувшись, сделали проект, по которому силами местного застройщика соорудили новый комплекс.

Сейчас стадо «Совхоза им. Ленина» насчитывает 800 коров черно-пестрой породы, из них 400 дойных, средние надои – 6300 кг/г. «Нас уже не устраивает привязное содержание в старом помещении с бетонными стенами, где животные мерзнут, а летом задыхаются без вентиляции, – рассказывает Грудинин. – Надо переходить на беспривязное и строить новый коровник». Три года назад хозяйство запланировало построить ферму на 200 голов, закупить стадо в Голландии и довести продуктивность до 9 тыс. кг/г. на корову.

Однако подвели особенности национальной бюрократии. «Если в Америке с момента принятия фермером решения до начала строительства [коровника] проходит не более трех месяцев, то у нас и двух лет не хватает, чтобы оформить проектноразрешительную документацию, – сетует директор. – В общем, разрешение на проектирование и строительство мы так и не получили, а теперь в силу целого ряда причин смысла строить нет». Он поясняет, что сейчас заниматься животноводством невыгодно. «У нас и те инвестиции, которые сделали 4–5 лет назад, около $800 тыс., десятки лет будут окупаться, – констатирует Грудинин. – Ситуация [в молочном скотоводстве] сами знаете какая: в прошлом году поголовье в России сократилось на 10%, молока становится все меньше и меньше». По его мнению, сельхозпредприятия все равно будут держать стада, пока не обанкротятся, а вот непрофильные инвесторы, решившие вложить средства в АПК, с убыточными активами поступят прагматично: «забьют поголовье, и дело с концом».

Несколько лет назад в Россию пришли крупные международные молочные компании, такие как «Эрманн», «Данон» и «Кампина». Борясь за сырье с местными молокозаводами, они начали ставить высокие закупочные цены на молоко. А получив необходимое количество поставщиков, заключили негласный союз с отечественными предприятиями и стали вместе регулировать цены, утверждает Грудинин. Стоимость килограмма продукции они рассчитывают каждый по-своему, но в сумме получается примерно одна и та же цена, слишком низкая, чтобы приносить крестьянам прибыль, добавляет он. По его мнению, производитель не может доказать, что его молоко соответствует требованиям переработчика: нет независимых арбитражных лабораторий, анализы которых признавали бы обе стороны.

В 2001 г. совхоз поставлял молоко во французский «Данон» и немецкий «Эрманн» – ежедневно по 3 т каждому, а спустя год начал работать только с «Эрманном». Немцы в силу своего менталитета пунктуальны во всем, поясняет директор: «Ежедневно по расписанию забирают молоко, в срок рассчитываются, чего нельзя сказать о «Данон». Но пока не удается договориться с «Эрманном» о повышении закупочной цены, которая даже не индексируется с учетом инфляции, сожалеет Грудинин: «Сейчас [на момент беседы – 15 июня. – Примеч. ред.] у «Эрманна» базовая стоимость молока 6,5 руб./кг, тогда как совсем недавно была 7 руб./кг».

Начав искать иные варианты сбыта, в совхозе поняли, что заключить договор с другим заводом сложно. К тому же при «самовывозе» оно может скиснуть по дороге. По подсчетам директора, покупка современного молоковоза обошлась бы минимум в $100 тыс. А возить сырье на имеющихся ГАЗ-53 проблематично: пробки на столичных дорогах и жара осложняют доставку даже на Царицынский молокозавод, который находится всего в 10 км от совхоза. Поэтому проще работать по уже налаженным сбытовым каналам.

«Сейчас рентабельность по молоку у нас составляет 5%, а общий убыток от животноводства [в 2004 г.] – около 2,5 млн руб., – говорит Грудинин, – но мы можем поддерживать животноводство за счет других сфер производства». Впрочем, он уверен, что ситуация обязательно изменится. Молока станет «совсем мало», импортировать его будет невыгодно, вследствие чего цена на него увеличится в несколько раз. «Только поднять животноводство – дело не одного года, – заключает директор. – И пока хозяйства станут с нуля строить фермы и закупать стада, мы будем получать прибыли от продажи молока».

Основным источником доходов совхоза традиционно является земляника. Выручка от ее реализации в 2004 г. составила 34,9 млн руб., а прибыль – 19,8 млн руб. Но для сбора ягод с 260 га каждый день требовалось 3 тыс. человек наемных работников. Такого количества желающих подработать на землянике сейчас не найти, говорит Грудинин. Поэтому пришлось сократить площади до 100 га плодоносящей земляники и еще 30 га оставить как маточник. «Раньше народ не чурался ручного труда, а сейчас наклониться и сорвать землянику не каждый захочет – лишь пенсионеры да бюджетники», – констатирует директор.

Когда в июне – июле собирают урожай, берут на работу всех желающих, даже бомжей и десятилетних подростков. По наблюдениям Грудинина, малообеспеченные и молодые жители Москвы и Подмосковья предпочитают брать заработанное земляникой, а основные сборщики («гости российской столицы из ближнего зарубежья») – деньгами. «Гостей» находят в основном на овощных рынках, где они, как выражается глава совхоза, «гнездятся стаями». Проворнее всех ягоду собирают узбеки. «Работник с Украины соберет максимум 60–70 кг в день, а из Узбекистана – 100–120 кг!» – удивляется Грудинин.

«Способных сборщиков» продукции, по словам директора, приходится забирать в 5 утра от овощных мелкооптовых рынков, а в 4 часа пополудни их отвозят обратно. «Но пока их довезешь до места, несколько раз остановят милиционеры. А поскольку все без регистрации, в лучшем случае заберут заработанное», – рассказывает Грудинин.

Поэтому выгоднее большую часть сезонных рабочих регистрировать самим и расселять в общежития, решили в хозяйстве. Но даже зарегистрированный рабочий не лучший вариант: он может заболеть, прогулять смену или уехать домой. И уже никто не вернет 4 тыс. руб. (столько стоит регистрация одного человека), сетует Грудинин. «На текущий сезон мы получили квоту на 100 человек, которые уже зарегистрированы в Московской области, – приводит он пример. – Но нужно минимум 500 рабочих. Вот и посчитайте, сколько должен заплатить совхоз за регистрацию [остальных 400]».

В хозяйстве несколько видов общежитий. Семейное на 40 человек предназначено для тех, кто приехал из России и Украины работать трактористами, доярками, операторами котельных и т. д. В помещениях «коридорного типа» с общей кухней и санузлом на каждом этаже живут еще 80 работников. Как правило, это украинцы, приехавшие максимум на полгода. Они пропалывают и собирают урожай. Остальные койко-места занимают сезонные рабочие, живущие в совхозе до августа.

Около 80% ягоды хозяйство сбывает через перекупщиков-азербайджанцев, торгующих на рынках. «Они закупают у нас землянику, допустим, по 50–60 руб./кг, а при продаже повышают цену до 90–100 руб./кг», – рассказывает директор. Остальные 20% продаются в собственных точках реализации в Москве по договоренности с префектурами. Самостоятельно войти на столичные рынки почти невозможно, убедился Грудинин. «Один раз попробовали торговать на открытом рынке, – вспоминает он. – Больше не хотим. Тогда пришлось заплатить бандитам и представителям правоохранительных органов плюс распрощаться с десятком ящиков ягоды, украденными местными торговцами».

Поскольку земляника хранится не более суток, продать в течение дня всю продукцию (около 60 т/день) удается не всегда. Поэтому часть ягод приходится перерабатывать на собственных мощностях, делая из них пюре, а затем узвар – напиток, аналогичный морсу. Однако перерабатывают землянику редко, в основном в период сбора урожая, чтобы не допускать резкого падения закупочных цен: излишек ягоды изымается из оборота – и цена выравнивается. «Являясь монополистами на подмосковном рынке земляники, мы вправе вести свою игру, снижая тем самым давление на рынок», – объясняет Грудинин.

Помимо напитка из земляники хозяйство производит из яблок, черники, рябины, смородины, облепихи, моркови, тыквы и сухофруктов еще 15 видов соков, нектаров и узваров под маркой «Удачный». Первые яблочные соки, разлитые по трехлитровым банкам, совхоз начал получать в 1973 г. Затем появились игристые напитки, вина, варенья, джемы. Но кампания по борьбе с пьянством, начавшаяся в 1986 г., по словам Грудинина, подрубила все на корню. «Приехал секретарь обкома и в его присутствии оборудование [по выпуску алкогольных напитков] было ликвидировано, – говорит он. – Мы стали выпускать только джемы и соки. Однако перебои с сахаром в 1991–1992 гг., а потом наполнение рынка дешевыми импортными конфитюрами и прекращение дотаций из бюджета сделали невыгодным производство джемов».

Начало 1990-х годов совхоз им. Ленина пережил в борьбе за существование. «Крестьяне трудятся круглый год, им не до газет, – говорит Грудинин. – Поэтому узнали мы о том, что все магазины стали частными, только перестав получать деньги за товар». В 1993 г. тогдашний директор создал СП по выпуску апельсинового сока, установив с партнерами линию «Тетрапак». Когда Грудинин стал директором, он узнал, что партнеры задолжали всем, включая сам совхоз. «Что самое удивительное, линию по розливу соков у «Тетрапака» по договору должны были выкупить мы! – восклицает руководитель совхоза. – И это притом что их долги за электроэнергию и другие расходы, а также зарплата работников тоже висели на нас».

Грудинин закрыл СП, а оборудование выкупил у «Тетрапака» за $200 тыс. И с 1996 г. совхоз начал разливать соки собственного производства в пакеты по 1 л. Сейчас у предприятия уже две линии: одна – по розливу в литровые пакеты, производительностью 3 т/час, другая – в пакеты по 0,2 л (0,9 т/час). «Конечно, надо менять их на более современные, – признает Грудинин. – Но выделить 1 млн евро на их приобретение мы пока не можем».

Хозяйство продает 3 млн л сока в год. Минимум половина этого объема приходится на торговые сети «Метро» и «Ашан». Раньше совхоз работал с магазинами из других областей, но заставить их рассчитаться за продукцию было сложно. «Через 45 дней, когда настает время расплатиться, узнаем: какая-нибудь фирма «Василек», которой мы отдали продукцию, ликвидировалась, а на ее месте – условно говоря, компания «Ромашка», – поясняет Грудинин. – И попробуй ей предъявить претензии».

С торговыми сетями таких «превращений» не случается, зато с ними возникает много других проблем. Например, в «Метро» помимо того, что за право поставлять товар надо заплатить 5 тыс. евро, за каждое новое наименование продукции, вводимое в ассортимент сети, поставщик должен отдать 500 евро без НДС. «По договору повысить стоимость продукции можно только с согласия торговой сети. Так и продаем «Метро» сок по 14,9 руб./л, тогда как даже «Ашан», условия работы с которым идентичные, закупает по 16 руб./л», – рассказывает Грудинин. Сдерживая цену, «Метро», по его словам, выставляет дополнительные условия. Среди других сборов – ежемесячный фиксированный бонус в 3% от цены и «12% накрутки от закупочной стоимости товара», говорит директор. Юбилей «Метро» (ежегодный праздник сети) совхозу обойдется в 2 тыс. евро, продолжает он. Скидку 5% в течение пяти недель, о которой оповещают покупателей большие плакаты рядом с продукцией, оплачивает не магазин, а поставщик по требованию сети. Грудинин подсчитал, что сотрудничество с «Метро» может стоить совхозу более 3,5 млн руб./г. при выручке от соков 12–14 млн руб./г. «Конечно, если нам не удастся договориться с этой сетью об изменении условий поставок, то работать с ней мы не будем», – говорит он.

Выращенные в совхозе овощи в отличие от соков в сетях не продаются: проблем с их реализацией и так не возникает. Их продажа идет в основном через магазины и мелкооптовые базы. Заниматься овощами хозяйство начало в 1997 г. Сейчас здесь 60 га под картофелем, по 20 – под морковью и капустой, 10 – под свеклой. Всего удается собирать 4,5–5 тыс. т овощей в год. Их закладывают на хранение, а часть раздают пенсионерам. Каждому из них полагается по 100 кг картофеля, 50 кг моркови, 100 кг капусты и 50 кг свеклы.

Хранилища в совхозе старые, построенные в 1972 г. Раньше они предназначались для яблок. «Тогда у нас был одна тысяча га сада. Сейчас осталось 100 га, и холодильники заполняют овощами», – поясняет директор. Потери высокие: по словам Грудинина, «до 30% капусты до мая не долежит однозначно». Чтобы реконструировать хранилища или построить новые, требуются большие средства. Один только переход с аммиачного оборудования на фреоновое в 2004 г. стоил хозяйству 15 млн руб. при общей выручке от овощей 19 млн руб. «Но если не обеспечить хранение овощей, то лучше их и не выращивать. Ведь выгоднее всего продавать с декабря по март, когда цена на них обычно в 1,5–2 раза выше, чем осенью», – напоминает Грудинин.

От 5 до 8% урожая совхоз продает на местных ярмарках. «В этом году последняя ярмарка, в которой мы участвовали, была 1 мая, – говорит директор. – Такие акции проводит глава района. Он просит, чтобы производители продавали свою продукцию с 20%-ной скидкой, а разницу компенсирует из бюджета». Все остаются довольны: народ покупает дешевую продукцию, а продавец сохраняет хорошие отношения с властью. «Такие мероприятия важны для нашего имиджа, – рассуждает Грудинин. – Ведь что такое успешный бизнес в России? Это на 40% пиар, на 40% GR [отношения между бизнесом и властью] и только на 20% успехи менеджеров и коллектива». Поэтому, когда звонит глава города и просит поторговать на ярмарке, работники совхоза по команде директора надевают фирменные футболки, кепки и, как выражается Грудинин, «отправляются устраивать народу праздник».

Земли «Совхоза им. Ленина» начинаются сразу за Московской кольцевой автодорогой. Поэтому много желающих стать их собственником и возвести коттеджный поселок, гипермаркет или автосалон. Как рассказывает Грудинин, испытать на себе «все прелести» недружественных поглощений совхозу «посчастливилось» не раз.

Еще одной острой проблемой стали долги, которые в 1995 г. были сопоставимы с годовым балансом предприятия. «Задолженность в бюджет составляла $800 тыс., были большие долги энергетикам, газовикам, невыплаченная за 4 месяца зарплата и т. д., – вспоминает Грудинин. – Не долго думая, бывший директор написал заявление и ушел». Затем обнаружилось, что часть имущества совхоза внесена в уставной капитал совместных предприятий, причем другие учредители ограничивались внесением «интеллектуальной собственности». «Треть наших основных фондов мы так и не вернули», – говорит директор.

Через несколько месяцев после избрания Грудинина директором хозяйство сменило устаревшую организационно-правовую форму КСП (коллективно-совместное предприятие) на ЗАО. Его акционерами стали все сотрудники хозяйства – всего 521 человек. Несколько лет представители совхоза ходили по судам, отбиваясь от кредиторов. Чтобы рассчитаться с долгами, пришлось продать 10 га земли по $1,5 тыс. за сотку. А когда в 2001 г. вступил в силу закон об обороте сельхозземель, за угодья пришлось бороться. «Появилось много желающих купить у работников акции, – говорит директор. – Поэтому мы решили скупить их сами. Мы понимали, что это выброшенные на ветер деньги, ведь бывшие акционеры продолжают трудиться в хозяйстве. Но другого способа избежать недружественных поглощений не оставалось».

Если в 2002 г. в совхозе было 370 акционеров, то сейчас их 70. Грудинин и ведущие специалисты хозяйства контролируют 90% акций. Их скупка продолжается до сих пор, причем с 17 акционерами договориться никак не удается. Они хотят получить землю в натуре и поэтому обратились в суд. «Эти акционеры почему-то считают, что при приватизации хозяйства земля не должна была стать частью уставного капитала, – негодует Грудинин. – Даже несмотря на то, что каждый из них подписал заявление о передаче в уставной капитал земли и имущества. Мотивируют они свои действия тем, что плохо разбирались в законах, а я вижу только одну цель: получить совхозную землю и продать ее подороже». Но таких акционеров в хозяйстве явное меньшинство, радуется директор.

биография
Павел Николаевич Грудинин, директор ЗАО «Совхоз им. Ленина»

Родился 20 октября 1960 г. в Москве. В 1977 г. окончил среднюю школу и поступил на факультет механизации сельского хозяйства Московского института инженеров сельскохозяйственного производства имени В. П. Горячкина (сейчас Московский государственный агроинженерный университет). В 1982 г., получив специальность «инженера-механика», был распределен в совхоз им. Ленина. С 1982 по 1989 г. работал в этом хозяйстве заведующим мехмастерскими, с 1990 по 1995 г. – заместителем директора по коммерческим вопросам. В 1995 г. избран директором совхоза им. Ленина, в марте 2001 г. переизбран.

Заслуженный работник сельского хозяйства России (2001 г.). Депутат Московской областной думы (зампред комитета по экономической политике), член партии «Единая Россия». Награжден орденом «За заслуги перед Отечеством» II степени, медалью «В память 850-летия Москвы», знаком отличия «За заслуги в сфере законодательства Московской области».

Женат, имеет двоих сыновей.