Паритетные начала. Интревью с Михаилом Докукиным

– В 2002 г., за год до создания «Агросом» «Ставропольского бройлера», вы заявляли, что холдинг через пять лет будет контролировать 10% российского рынка птицы. Этот прогноз остается в силе? И сколько процентов рынка у вас сейчас?

– Три года назад мы действительно декларировали на ближайшие пять лет цифры, о которых вы говорите. Однако за это время уже увеличили объемы производства с 16,5 тыс. т в 2002 г. до чуть менее 40 тыс. т, которые планируем получить в 2005 г.

Чтобы ответить на вопрос о процентах рынка, хотелось бы пояснить, что мы подразумеваем под рынком, на котором работаем. При планировании бизнес-стратегии нами не рассматривались импортные окорочка, мясо механической обвалки (фарш) и продукция, которая производится в России из отечественных яичных кур. Этим курам по 1,5 года, поэтому их мясо жесткое и годится только для переработки. А американские окорочка мы не включали в рынок, потому что они всегда были на 20% дешевле российских. Поэтому у этой продукции совершенно другая ниша. Импортный окорочок – это самое недорогое мясо. В потребительском понимании оно скорее является альтернативой дешевой рыбе, чем российским бройлерам или говядине и свинине.

Наш рынок – исключительно бройлеры, в том числе импортные (в тушках). И если брать его за основу, то в Южном федеральном округе (ЮФО) «Ставропольскому бройлеру» принадлежит 24%, по России – чуть меньше 5%.


– А что будет в ближайшие несколько лет?

– За три года хотим удвоить производство. Это соответствует как нашим техническим возможностям, так и тенденциям роста рынка ЮФО. Мы четко сфокусировались на юге и в другие регионы выходить не планируем.


– Вы имеете в виду новые производственные площадки?

– И производственные площадки, и географию продаж. Другие территории нам неинтересны.


– Почему – считаете, что мощностей не хватит?

– Дело не в этом. Просто нас интересует только охлажденное мясо птицы. За пределы ЮФО вывезти «охлажденку» без потери качества компания не сможет. В 2002 г. мы начинали торговать охлажденным мясом в Москве и поняли, что расстояние, на которое развозятся бройлеры, не должно превышать 700 км от места убоя. В любую точку продажи птица должна поступать менее чем за сутки. Исследования, проведенные нами полтора года назад, показывают, что покупатель готов платить за свежую продукцию. Однако он смотрит на дату ее производства на упаковке и в 50% случаев отказывается от покупки в пользу конкурентов, если птица не датирована сегодняшнимднем. А вчерашнюю продукцию выгодно продать почти невозможно.

Дорога до той же Москвы, с учетом состояния дорог и повышенного внимания ГИБДД к большегрузному транспорту, занимает неоправданно долгое время – 1,5 суток. А транспортное плечо в 700 км охватывает весь ЮФО, поэтому мы и сосредоточились на этой территории.


– Железнодорожный и авиатранспорт вы, конечно, не рассматривали.

– Нет. Ведь птица – относительно дешевая продукция, поэтому расходы на транспорт составляют значительную часть ее стоимости. У нас логистика занимает до 1,5% стоимости птицы. Несмотря на небольшую цифру, это немало: покупая бройлера, средний потребитель считает буквально каждый рубль. Поэтому даже рост цены на пару процентов, вызванный неэффективной логистикой, может стать причиной отказа от покупки.– Вы изначально ориентировались на охлажденную птицу, схожие планы и у ваших конкурентов, во всяком случае крупных. Но, может быть, пока большую часть рынка сейчас занимает заморозка, есть смысл дифференцировать бизнес: на «охлажденке» зарабатывать за счет качества, а на заморозке – за счет объема продаж?

У нас такой подход: развивать сегмент «охлажденки» и направлять все инвестиции туда. Весь прирост на «Ставропольском бройлере» в ближайшие три года обеспечит увеличение производства охлажденного мяса. Вместе с тем в охлажденном виде, под маркой «Благояр», мы сейчас продаем 30% продукции. Есть еще замороженные бройлеры (бренд «Ставропольские зори»), отказываться от которых компания не собирается. Если, конечно, рынок охлажденной курятины не начнет демонстрировать темпы роста, превышающие те, которых мы ожидаем – 15% в год по ЮФО. По заморозке прогнозируем сужение рынка, он уже сейчас стагнирует. А играть на сокращающемся рынке по законам бизнеса неразумно.


– Сколько времени вы еще сможете расти в рамках ЮФО?

– В наши планы не входит доминирующее положение на локальном или федеральном рынке. Наша цель – 33% рынка ЮФО. По ее достижении «Ставропольский бройлер» сможет заняться продукцией глубокой переработки птицы. Сейчас мы производим только мясо – в тушках и разделанное на части. Другой вариант – выход за пределы ЮФО в сегмент в2в. Это продажа продукции в неупакованном виде, предназначенной не для конечного потребления, а для промышленной переработки.


– В каких регионах вы будете осваивать рынки в2в?

– Мыуже продаем продукцию на таких рынках, правда, совсем немного, чтобы поддерживать свое присутствие на них. Это, в частности, Москва и Урал. Здесь наша компания реализует не более 5% своей птицы.


– У «Ставропольского бройлера» есть планы покупать новые активы или строить производственные площадки?

– Поскольку мы собираемся удвоить производство, то без строительства новых площадок не обойтись. Здесь будем смотреть на каждое из наших предприятий: где-то можно полностью загрузить производство, где-то – модернизировать, где-то – перестроить заново. В следующие три года потратим на строительство и модернизацию свыше $60 млн в дополнение к $35 млн, которые уже вложили. Покупать новые активы не собираемся, возможно, в ходе оптимизации производственных процессов что-то еще и продадим.


– Когда формировался «Ставропольский бройлер», руководство компании не стало делать ставку на российские кроссы. С какими кроссами вы сейчас работаете?

– Мы оказались правы, не сделав ставку на российские или устаревшие импортные кроссы. Если бы не заменили израильский кросс «Анак», который был на наших предприятиях на момент создания «Ставропольского бройлера», то и бизнеса компании в нынешнем виде не существовало бы. Вообще в мире всего две компании, у которых есть возможность серьезно вкладываться в селекционную работу и поддерживать свои кроссы на современном уровне – это «Авиаген» и «Кобб». Каждая из них ежегодно инвестирует в селекционные разработки минимум $60 млн. Ни одна российская компания на такие затраты пойти не может – выручка лучших племенных хозяйств не превышает $10 млн в год. Поняв это, мы с самого начала перешли на кроссы «Кобб» и «Росс».


– Почему два кросса, а не один, как у многих других птицеводов?

– Мы хотели выбрать кросс, который в наших производственных условиях давал бы максимальную отдачу. Во-вторых, селекция достаточно консервативна. Совершенствуя свои кроссы, «Авиаген» и «Кобб» получают эффект не раньше чем через пять лет. Что произойдет за эти годы и получится ли то, что планировалось, с уверенностью сказать никто не возьмется. И получается, что каждый из двух кроссов в чем-то лучше другого. Сейчас мы отдаем предпочтение «Россу» (кросс «Авиагена»), хотя от «Кобба» тоже не отказываемся.


– Есть другой вариант – строительство своего инкубатора, как сделал «Моссельпром». Вы не рассматривали такую возможность?

– У нас разные ситуации: у «Агроса» [владелец «Ставропольского бройлера». – «Агробизнес»] были отдельные птицеводческие активы. При формировании холдинга «Ставропольский бройлер» мы проводили реструктуризацию и оптимизацию: часть активов продали, что-то купили или модернизировали. В том числе решили не строить новый инкубатор, а модернизировать существующий. А основатель «Моссельпрома» Сергей Лисовский создавал свой бизнес с нуля и, в частности, счел необходимым построить для родительского стада новый инкубатор. На наш взгляд, родительское стадо очень сложно в управлении и любая ошибка менеджмента, допущенная на этой стадии, сказывается на экономике предприятия минимум несколько месяцев. Однако «Моссельпром» начал увеличивать производство без родительского стада: они просто завозили из Германии яйцо, из которого инкубировали бройлеров, минуя выращивание родителей. Я считаю такую тактику оправданной: они научились управлять бройлерами и теперь, имея более-менее стабильный рынок, постепенно перейдут на собственное родительское стадо. А у нас уже были и мощности, и родители. Просто нужно было привести их в порядок, чем мы и занимались все эти три года.


– Наверное, мечта любого птицевода – не родительское, а прародительское стадо.

– Я бы сказал, это мечта академического птицевода. Любому ученому интересно поработать с прародителями так же, как любой водитель «Жигулей» хотел бы ездить на «Мерседесе». Бизнес – другое дело: управлять прародительским стадом на порядок сложнее и дороже, чем родительским. К тому же держать прародителей имеет смысл лишь при объеме производства не менее 100 тыс. т мяса в год, иначе не оправдать всех связанных с содержанием затрат. Когда создавался наш холдинг, в планах тоже были прародители. Но мы отказались от них и считаем, что поступили правильно. К тому же в любом бизнесе нужно быть профессионалом: или продавать товарную птицу, или вкладывать в селекцию и реализовывать родительское яйцо. Если вы сегодня купите прародителей, то на пять лет заморозите ситуацию на своем предприятии: у вас не будет возможности поменять кросс, даже если он себя не оправдает.


– Каковы привесы и сохранность поголовья?

– Средний привес составляет 55 г/сут., сохранность – 96,5% по обоим кроссам. Это соответствует европейскому уровню. В технологическом плане более высоких показателей вряд ли можно добиться без роста себестоимости, поэтому теперь мы сосредоточимся на издержках. Это прежде всего энергоресурсы и трудозатраты. В этой сфере, в отличие от технологий, у нас еще много возможностей для снижения издержек.


– А содержание птицы клеточное или напольное?

– Напольно содержится 60% птицы, остальная – в клетках. В ближайшие полтора года все клетки будут заменены напольными конструкциями. Причем мы не считаем клеточные батареи неэффективными: с точки зрения технологий они дают показатели не хуже, чем напольное оборудование. Однако клетки более энергоемки, требуют высоких энергозатрат и не отвечают стратегии нашей компании, часть которой – гуманное отношение к животным. Птица должна выращиваться в условиях, свободных от стресса. А клетка – это и есть стресс.


– В 2003 г. IFC выделила вашей компании кредит на $15 млн. На каких условиях был получен кредит?

– IFC предоставила не только кредит, но и серьезную техническую поддержку. Специалисты корпорации познакомили нас с лучшими западными консультантами и опытом зарубежных птицеводческих компаний. Это позволило нам научиться разговаривать с партнерами на одном языке и сыграло не последнюю роль в принятии решения о предоставлении кредита в 2003 г. У IFC вообще большой опыт финансирования птицеводческих компаний во всем мире. $15 млн – это 50% инвестиционного проекта, озвученного «Агросом» при создании «Ставропольского бройлера». То есть наша компания финансировалась на паритетных началах. Кроме того, мы стали первой российской агрокомпанией без иностранных акционеров, которая получила кредит IFC.

Кредит был предоставлен нам на восемь лет. Это тоже беспрецедентный случай, так как получить деньги у российских банков на такой же срок и тем более под тот же процент сегодня нет возможности.


– Под какой процент вы получили кредит IFC?

– Скажем так, намного ниже 10% годовых. На схожих условиях IFC кредитует и западные компании. Правда, с поправкой на российские риски наш процент получился чуть более высоким.


– В какие проекты вложены выделенные средства?

– «Агрос» [из собственных средств] финансировал снижение издержек, доставшихся нам вместе с птицеводческими активами: замену автотранспортного парка, установку энергосберегающих систем освещения и т. д. А кредит IFC был использован для проектов, связанных с увеличением производства птицы.


– Деньги, выделенные IFC, ваша компания уже потратила?

– Да, эти средства полностью инвестированы. Сейчас мы разрабатываем для акционеров новую трехлетнюю программу стратегического развития «Ставропольского бройлера», чтобы получить у них разрешение на получение новых источников финансирования – более $60 млн. IFC уже выразила заинтересованность в участии в наших новых инвестиционных проектах. Они готовы рассматривать возможность финансирования до трети нашей программы.


– С кем еще, кроме IFC, вы будете вести переговоры?

– Сейчас у нас есть возможность выбирать источники финансирования, а не соглашаться на все подряд: к нам регулярно обращаются кредитные организации как к устойчивому и надежному партнеру. Например, крупным партнером компании является Сбербанк. С учетом того, что с 2006 г. правительство выделяет вдвое больше средств на субсидирование агрокомпаниям части процентных ставок по кредитам, условия Сбербанка могут стать вполне сопоставимыми с IFC. Хотя, конечно, на восемь лет, как нам бы того хотелось, в России делать заимствования невозможно. Поэтому пока мы пользуемся краткосрочными кредитами Сбербанка, срок возврата которых меньше года – в основном для пополнения оборотных средств. Не исключаем и других форм финансирования компании – например, допэмиссии акций с целью привлечения стороннего инвестора к участию в уставном капитале «Ставропольского бройлера». Что для нас выгоднее – брать кредиты или привлекать стратегического партнера и делиться с ним прибылью – мы сможем решить, когда будем вести предметные переговоры.


– А облигационные займы?

– Сейчас это самая дорогая форма финансирования, какую может получить предприятие. Единственный плюс облигаций – отсутствие залога. Но у нас стабильные финансовые показатели и невысокие риски, поэтому пользоваться такими займами не имеет смысла.


– Каков финансовый оборот «Ставропольского бройлера» и прибыль?

– В прошлом году оборот компании составлял $50 млн, по итогам этого ожидаем свыше $70 млн. Мы прибыльный холдинг, но конкретные показатели прибыли раскрыть не готовы, так как не являемся публичной компанией.

биография
Михаил Владимирович Докукин Генеральный директор ЗАО «Ставропольский бройлер»

Родился 3 октября 1972 года в Москве. В 1993 г. окончил Penn Valley Community College (Канзас-Сити, США) по специальности «компьютерные технологии», в 2003 г. – Московский государственный университет сервиса (специальность – «финансы и кредит»). В 2005 г. прошел курс обучения по программе Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования.

С 1993 по 1995 г. работал помощником президента компании «ОТОН». 1996–1998 гг. – директор ООО «Контракт Импекс». 1998–2001 гг. – гендиректор ООО «Контракт Холдинг». В октябре 2001 г. пришел в ОАО «Росхлебопродукт», где до февраля 2003 г. занимал должность вице-президента. С февраля 2003 г. – гендиректор ЗАО «Ставропольский бройлер». Свободно владеет английским языком. Женат, имеет двоих сыновей. Хобби – рыбалка и программирование.

справка
ЗАО «Ставропольский бройлер»

Основано в 2003 г., входит в группу «Агрос». В составе три бройлерных комплекса, племенное хозяйство, инкубатор, комбикормовый завод и два мясоперерабатывающих комбината в Ставропольском крае. Производит охлажденных и замороженных бройлеров под марками «Благояр» и »Ставропольские зори». Основной рынок сбыта – Южный федеральный округ. В 2004 г. компания произвела 28 тыс. т мяса птицы в убойном весе, планы на 2005 г. – 38 тыс. т.