Лицом к лицу: интервью с директором завода John Deere Оренбург Дмитрием Новгородовым

Дмитрий, Вы стояли у истоков создания завода John Deere  Оренбург. Все началось с 8 человек. Прошло 10 лет, производство растет и развивается. Что для Вас лично значат вот эти десять лет?

10 лет – это почти треть моей жизни, и вряд ли я могу быть объективным в том, что касается завода – у меня очень тесно и глубоко переплетена моя жизнь и производство. Я родился и вырос в Оренбурге, до 8 лет я жил очень близко от того места, где сейчас наш завод Мой папа всю жизнь проработал водителем на больших машинах. Этот большой промышленный район называется Сулак. Я с детских лет с ним здесь ездил.

Когда я пришел работать в John Deere , я о John Deere  ничего не знал. Попал я сюда во многом благодаря знанию английского языка. Я до этого закончил оренбургский иняз и попал даже больше в качестве переводчика. Из 8 человек были шесть рабочих, руководитель-американец, и я – все, больше никого. Уже работая в компании, я получил второе образование управленческое экономическое.  

Потом, уже будучи директором завода, я год проработал в Америке на производстве, то есть я уехал летом 11 года, и вернулся летом 12 года, причем не в кабинете работал, а именно на производстве – я там мастером был. Я могу об этом периоде очень много рассказывать, потому что год там прожил, очень многое узнал и через многое прошел в процессе адаптации и к производственным, и к бытовым особенностям жизни и работы на американском заводе. Я ни разу не пожалел о том, что через это прошел, несмотря на трудности и то, что пришлось уехать без семьи – без жены и ребенка. Это был определенный вызов, и я очень многому там научился в плане организации производства, управления производством. И очень многое из моего опыта мы с командой  внедрили здесь, на производстве в Оренбурге, из того, что есть на западных производствах и чего нет на российских производствах вообще.

Расскажите об этих отличиях – в чем они выражаются?

Отличий несметное множество. К тому же производство John Deere  в Иллинойсе, где располагается штаб-квартира компании, несколько отличается и от других западных  производств. Есть такое понятие «культура John Deere ». У нас максимальная демократия. Очень большое внимание культуре общения и вовлеченности. У нас абсолютно нормальное, живое общение. Есть программы, направленные именно на укрепление этого открытого духа, например, «Дни семьи», когда работники приходят с семьями. Есть программа «Чемпион здоровья», которая действует среди производственных работников- если тот, кто работает в цехе, за год ни разу не сходил на больничный, он получает премию.

Если говорить о чисто технологических отличиях, то это в первую очередь  высокая сосредоточенность на задачах безопасности производства и охраны труда. Мы даже проводили на базе своего завода конференции и семинары по охране труда для Оренбургского отделения РСПП. Ни у кого нет привилегий и индульгенций по соблюдению правил охраны труда. Мой посыл к рабочим постоянно такой – если вы сомневаетесь в безопасности той или иной операции, независимо от того, кто требует ее выполнения, вы имеете  полное право от нее отказаться.  Вы заметили, например, какое внимание уделяется эргономике в цехе сварки. Эти принципы «гладкого производства» внедряются и действуют на нашем заводе.

Я бы не стал разделять эти две вещи – вовлеченность и технологические решения. Их внедрить без высокой степени вовлеченности практически невозможно, одно без другого не бывает. Все понимают, что, зачем  и как делается. Каждый разделяет ценности компании и, соответственно, понятно, что движет руководством при принятии того или иного решения. У нас приняты общие собрания, на которых собирается весь штат предприятия, и мы открыто обсуждаем вопросы и проблемы.

У нас есть уникальная вещь – охрана труда вне предприятия, программа  «Off the job». Ее суть в том, чтобы даже за пределами завода защищать здоровье наших сотрудников – проводятся лекции по бытовой безопасности, обучающие мастер-классы, например.

У нас очень низкая текучесть кадров. Люди действительно ценят свою работу и преданны общему делу. В Оренбурге John Deere  считается очень достойным работодателем, и это абсолютно заслуженно.

Молодой коллектив- это необычно для российского производства такого уровня. Сложно это или , наоборот, - управлять коллективом молодежи?

Любым коллективом руководить не просто. Я считаю, что той командой, которая сложилась у нас на заводе, руководить и сложно, и просто. Потому что  коллектив- это коллектив личностей, которые работают в среде, где всячески ценится твое мнение, вне зависимости от должности. Молодой коллектив сложился в немалой степени благодаря знанию языка, особенно на первых этапах работы. Многие приходили, зная язык, но не зная специфики, в которой они будут работать.

Перед нами одно время стояла дилемма – кого брать: опытного специалиста в этой области, но без знания английского, или человека с владением английским, но без знаний в конкретной нашей области. Практика в нашем случае показала, что второй вариант, не всегда, но как правило, предпочтительнее. Потом уже путем стажировок, командировок, общения с другими зарубежными  коллегами  сотрудники набирались опыта. У нас есть и люди старше 40, но мы никогда не делали возраст каким-либо критерием.

Тот факт, что коллектив молодой, мне кажется, иногда в чем-то нас ограничивал – мы где-то набили те шишки, которых могли бы избежать, имея опыт за плечами. Но в то же самое время это дало нам неоспоримое преимущество – гибкость, открытость и отсутствие закостенелости, лучшее восприятие чего-то нового. Быстрота мышления и скорость внедрения идей .

Опыт иногда мешает, он говорит: нет, это не получится. Мы стараемся всегда придумать, как это можно сделать. Некоторые вещи, которые мы у себя здесь делали, признавались очень полезными практиками даже среди более «матерых» заводов John Deere  и они их перенимали. Гордость берет от того, что мы уже можем не только перенимать чужой опыт, но уже и делится своим, пусть и не на каком-то очень высоком уровне: «Посмотрите, как это делается в Оренбурге. Может, и нам попробовать?».

Мы стараемся сделать наше производство максимально эффективным. Мы социально ориентированы  не в формальное создание определенного количества рабочих мест, а в качественное наполнение этих рабочих мест, это и компенсационный пакет, и охрана труда, и средства индивидуальной защиты. Задача эффективно использовать все те ресурсы, которые у нас имеются.

Вы отметили, что прохождение внутренней системы сертификации компании John Deere   для Вашего завода было сложнее и важнее даже, чем прохождение сертификации ISO. Почему?

Так получилось, что мы сначала сертифицировались по своей внутренней системе, а потом уже прошли  ISO. Я вполне допускаю, что, если бы последовательность была другой, впечатление тоже изменилось бы.  Когда мы прошли внутреннюю сертификацию менеджмента качества, это было серьезным достижением для нас, если хотите, веха в развитии.

Система построена на создание и оценку «гладкого производства», его еще называют бесперебойным. Если сказать, что она охватывает, самым простым словом будет – все. Все процессы производственной деятельности, начиная от  получения заказа и заканчивая пост-продажным обслуживанием. Чем это еще очень полезно – в результате ты не только понимаешь, что у тебя хорошо, но и узнаешь, что могло бы быть еще лучше. По итогам такой сертификации разрабатываются дальнейшие планы действий по возможным улучшениям. Каждый месяц мы собираем рабочие группы по этим вопросам, работаем, обсуждаем.
Все направлено на то, чтобы сегодня мы были лучше, чем вчера, и завтра лучше, чем сегодня.

Как John Deere  именно на производстве преодолевает сложившийся экономический кризис?

Безусловно, кризис всех коснулся. Однако компания абсолютно все свои обязательства, в первую очередь социальные, выполняет всегда. У нас не бывает задержек заработной платы, не бывает снижения заработной платы. Конечно,  в некоторой степени сложная ситуация в экономике отразилась и на производстве. Но задача наша заключалась в том, чтобы то, как это отражалось, имело минимальное, а в идеале нулевое воздействие на людей, на процессы, на качество.

Я думаю, что мы с этой задачей справились. Мы очень серьезно оптимизировали наши расходы, структуру издержек, но эти издержки никак не затронули социальную сферу – мы не отменили ничего: не уменьшили, не отменили, не видоизменили. Кризис нам дал возможность посмотреть на структуру производственных и  околопроизводственных издержек сверху: где и что можно оптимизировать.

Мы внедрили проект экономии, потратив более миллиона рублей, позволяющий нам регулировать работу газовых котлов, снижая издержки на оплату всей системы отопления производства. Мы увеличили количество видеокамер на территории, снизив контингент охраны.

Мне кажется, что, если в такие времена продолжаешь относиться к людям так же бережно, как и в сытые годы, это все воздается сторицей. Всем нам, кто работает на заводе John Deere  Оренбург, есть что ценить. Именно это и определяет во многом успех нашего предприятия.