Дело не сахар

– У зарубежных корпораций, которые работают на отечественном агрорынке, разные сценарии развития бизнеса. Одни покупают отдельные активы и включают их в одну компанию, другие создают совместные предприятия и т. д. Какая из существующих стратегий наиболее эффективна?

– Иностранным компаниям лучше создавать в России что-то новое. То есть не объединяться с местными компаниями, а пытаться выстроить свою структуру, изначально соответствующую той бизнес-стратегии, которую предстоит реализовывать. Опыт показывает, что любое объединение российской и иностранной компаний часто влечет за собой трудноразрешимые проблемы. Это разные взгляды на организацию управленческих процессов, правила распределения прибыли и т. д. В конце концов все это может вылиться в конфликты, хотя объективно они противоречат интересам обеих сторон. Но таких примеров на российском рынке достаточно.

– Приведите хотя бы один.

– Пожалуйста. Вы наверняка помните такой проект, как «Русский сахар». В нем участвовала компания Tate&Lyle (Англия). Ей в итоге пришлось выйти из этой структуры.

– В вашем понимании создавать чтото новое – значит строить предприятия и создавать агрокомпании с нуля?

– Если речь идет о перерабатывающих заводах, то нулевой вариант лучше всего: у вас будет новое оборудование, не будет социальных проблем, вы сможете заведомо легче общаться с местной администрацией. А когда инвестор купит существующее предприятие, его обязательно заставят взять на себя несвойственные ему функции, и прежде всего социальные обязательства. Поскольку большинство имеющихся предприятий малоэффективны, придется проводить модернизацию с обязательным сокращением рабочих мест. Против этого местные власти, как правило, резко возражают. В случае же с новым заводом или фабрикой инвестор, наоборот, выступает создателем дополнительных рабочих мест. И ему не надо приспосабливать под свой проект предприятие, которое строилось в другое время и для решения совсем других задач.

– Почему же тогда Sucden начал свой бизнес в России не со строительства новых мощностей, а с покупки сахарных заводов?

– Именно потому, что Sucden уже проходил модернизацию старых активов, мы и советуем новым инвесторам строить с нуля. Мы в России уже десять лет и за это время накопили большой и не всегда положительный опыт.

– А как же история с Cargill, так и не построившей в Воронежской области новый маслоэкстракционный завод? Теперь его будут строить в Тульской области, удаленной от сырьевой базы.

– Пример Cargill говорит только о том, что нужно лучше выбирать месторасположение новых активов. А сам принцип создания новых, современных производственных площадок абсолютно верен. Реконструировать же существующие не всегда можно и нужно.

– То есть свое решение о покупке действующих сахарных заводов Sucden считает скорее отрицательным, нежели положительным опытом?

– Здесь неоднозначная ситуация. Возьмем, к примеру, Добринский сахарный завод. Построить такое же мощное предприятие заново стоит примерно $150 млн. Мы покупали этот актив, постепенно увеличивая свою долю уставного капитала. К настоящему времени совокупные вложения не превысили $40 млн. Другой завод, Тбилисский, Sucden купил за $5 млн. Насколько это дешево или дорого – отдельный вопрос, но сейчас ситуация с прибыльностью на российском сахарном рынке такова, что строить новые производства заведомо невыгодно. Среднестатистический сахарный завод за год способен заработать не более $2–2,5 млн. А строительство новой площадки обошлось бы на порядки дороже.

– Это говорит о том, что цена «входного билета» на российский сахарный рынок, тем более для мировых компаний, невысока.

– Пожалуй, да. Но не настолько высока и прибыль, чтобы можно было позволить себе выстроить новый завод. Все компании, пришедшие на этот рынок в 1990-е гг., выкупали активы не дороже чем по $5 млн. Хотя в 1996–97 гг. были примеры, когда в некоторых регионах покупке сахарных заводов предшествовала процедура их банкротства, после которой они обходились инвесторам еще дешевле. Соответственно и окупались такие предприятия быстрее.

– Вы упомянули о сложных взаимоотношениях с местными администрациями. Основные активы Sucden расположены в Липецкой, Пензенской областях и Краснодарском крае. В каком из этих регионов вам проще всего взаимодействовать с властями?

– Сейчас мы занимаемся диверсификацией бизнеса: уходим от «привязки» к одному только сахарному рынку и пытаемся выстраивать проекты в других отраслях АПК. С этой точки зрения больше всего довольны сотрудничеством с липецкой обладминистрацией. Здесь мы находим всестороннюю поддержку, причем не только организационную, но и финансовую. Сейчас проработан и в ближайшее время будет запущен совместный проект в сфере животноводства. Если все пойдет хорошо, старт состоится уже в нынешнем году.

– Что это за проект: птицеводство, свиноводство, КРС?

– Свиноводство. В Липецкой области нам принадлежит крупный свиноводческий племсовхоз «Отрада», с большими сельхозземлями, взятыми в аренду. Планируется модернизировать этот актив, завезти новое стадо и, используя отходы свеклосахарного производства Добринского завода и зерноотходы агрофирм, заняться выращиванием свиней. У Sucden будет большой пакет акций. Точный его размер я назвать не готов, скажу лишь, что он будет вторым по величине и не меньше блокирующего. Поскольку мы не специалисты в животноводстве, управлять проектом будут более компетентные в этой сфере партнеры. На первом этапе мы вложим порядка 600 тыс. евро.

– Проекты в каких секторах АПК могут представлять интерес для иностранных инвесторов?

– Потенциально это картофелеводство, сахарная свекла, пивоваренный ячмень. Но все зависит от рыночной конъюнктуры, а главное, урожайности, которая пока нестабильна. Сейчас поднимаются цены на молочное сырье, поэтому нельзя исключать, что зарубежные компании в среднесрочной перспективе заинтересуются и этим рынком. Такие зарубежные производители, как Danon и Campina, производящие продукцию в России, уже сегодня заявляют о нехватке качественного молока. Вполне вероятно, что они в той или иной форме займутся молочным животноводством. Ну а пока более очевидную выгоду можно извлечь из свиноводства.

– Почему же тогда сокращается поголовье свиней, а руководители хозяйств сетуют на убытки?

– Как правило, потому, что у них нет достаточных средств на инвестиции, в том числе на модернизацию производства и обновление стада. Они просто не выдерживают конкуренции с более современными агрокомпаниями. Пример последних показывает, что при правильной организации бизнеса свиноводство приносит неплохие дивиденды.

– Агрохолдинги пытаются получать прибыль, перерабатывая свою сельхозпродукцию и выпуская ее на рынок в фасованном и брендированном виде. Причем брендируют и такой, казалось бы, заведомо небрендовый товар, как сахар. Например, у «РУСАГРО» есть торговая марка сахара «Чайкофский», у вас – сахарный песок «Услад». Это действительно выгоднее, чем продавать «обезличенную» продукцию?

– Песок «Услад» выпускается Добринским сахарным заводом уже около шести лет и первоначально продавался под маркой «Добрыня». А бренд ему присвоили прежде всего для того, чтобы выделить среди другой сахарной продукции. Этот песок всегда выпускался по высшему 22 ГОСТу и отличается хорошей структурой кристаллов, глубокой обработкой, низким содержанием бактерий. Мы поддерживаем бренд не для рекламных кампаний, а чтобы подчеркнуть его качество. «Услад» производят строго на одном заводе, который поставляет оптовые партии сахара таким требовательным потребителям, как Coca Cola. Результатом довольны: сейчас в год выпускается 15–18 тыс. т «Услада», хотя еще несколько лет назад было не более 3 тыс. т. В Москве реализуется 90% этого объема, причем не только в магазинах. Например, сеть кофеен ресторанного типа «Кофемания» использует, как мне кажется, только «Услад».

– Как выстроен ваш бизнес в первичном агропроизводстве?

– При каждом сахарном заводе есть по агрофирме, где у Sucden контрольные пакеты. Они арендуют в среднем по 20 тыс. га земли, плюс мы выкупили в собственность материально-техническую базу хозяйств, входящих в агрофирмы. Наши специалисты осуществляют технический, агрономический контроль, мы полностью снабжаем свои хозяйства удобрениями, семенами и всем необходимым. В свеклосахарных зонах заводов действуют и независимые сельхозпредприятия. С ними мы работаем, авансируя будущие урожаи или помогая убирать свеклу нашей техникой. В этом году Sucden акцентирует внимание директоров своих заводов на более адресное сотрудничество с независимыми хозяйствами, чтобы заранее выяснить, в каком содействии с нашей стороны они нуждаются для увеличения производства сахарной свеклы и ее урожайности. Не исключено, что мы начнем специально для таких производителей закупать новую уборочную технику. У нас есть цель в 2005 г. выйти на переработку 1,1 млн т сахарной свеклы.

– Как вы планируете определять цену, по которой будете закупать у крестьян собранный с вашей помощью урожай?

– Будем договариваться. Но в любом случае Sucden считает неправильным навязывание колхозникам заведомо низких цен. Ведь тем самым можно подорвать их способность к расширенному воспроизводству, а значит, и самим лишиться сырьевой базы.

– Вложения Sucden в сырьевую базу свеклосахарного бизнеса: покупку и аренду сельхозугодий, их обработку, машинно-тракторный парк – уже окупились?

– Нет. Но мы не прекращаем вкладывать в агропроекты, так как верим, что они будут приносить прибыль. В прошлом году Sucden только на новую технику потратил $4 млн. Проблема в том, что те же земли значатся на бумаге как сельскохозяйственные, а на деле они давно выведены из оборота: засолились, заросли кустарником и пр. Приведение их в «рабочую форму» и поддержание в этом состоянии требует значительных затрат. Сейчас, например, в Липецкой области урожайность сахарной свеклы на наших угодьях 28 т/га в зачетном весе. Это намного выше средних значений по региону, но еще недостаточно для окупаемости вложенных инвестиций.

– Вас устраивает сахарный режим, установленный федеральным правительством?

– С одной стороны, этот режим благоприятен для производства в России сахарной свеклы, ради чего, собственно, и создавался. С другой стороны, теоретически он должен быть благоприятен и для ввоза определенной части импортного сахара, чтобы компенсировать нехватку отечественного сырья. Но это только теоретически: российский рынок находится под постоянным действием контрабанды сахарного песка, в основном из стран ближнего зарубежья. Попытки ограничить эти поставки практически ни к чему не приводят. Сейчас сложно прогнозировать все последствия этой экспансии для российских сахарных заводов. Мы, например, приняли решение остановить переработку сырца на Каменском сахарном заводе и перевести его на сезонную работу. Когда перерабатывать сырец станет выгодно, предприятие вновь заработает в обычном режиме. Пока у нас есть возможность держаться на плаву за счет инвестиций, сделанных в предыдущие годы. Но если нынешняя ситуация с импортом сохранится, то неминуемо экономическое ослабление сахарных заводов, а вслед за этим может разрушиться и сырьевая база. Несмотря на высокий прошлогодний урожай сахарной свеклы, в целом по 2003 и 2004 годам сахарные компании сработали в убыток.

– Вы говорите о предприятиях Sucden?

– Я имею в виду всю отрасль. А наши заводы разделились: Тбилисский был стабильно прибыльным, Добринский сработал в ноль, Каменский получил убытки.

– А новые сахарные заводы будете покупать?

– Сейчас это нецелесообразно. Тем более что еще предстоит сделать стабильно прибыльными существующие активы, увеличивая их мощности и расширяя производство сахарной свеклы. Ведь мало купить один только завод: придется вкладывать еще и в свекловичную зону. Причем эти вложения чаще всего превышают стоимость самого завода.

Справка. Группа Sucden
Международная компания со штабквартирой во Франции. В России работает с 1991 г., когда было создано совместное с российским «Продинторгом» предприятие STC (в равных долях), занимавшееся импортом сахара-сырца и организацией его переработки. Сейчас в состав российского подразделения Sucden входят Добринский (Липецкая обл.), Тбилисский (Краснодарский край) и Каменский (Пензенская обл.) сахарные заводы, Студинецкий мукомольный завод (Пензенская обл.) и три агрофирмы, каждая из которых владеет примерно 20 тыс. га сельхозземель. Общая численность работающих - 5 тыс. человек. Свой консолидированный оборот в 2004 г. за вычетом внутренних операций группа определяет в $250 млн. Основные оптовые покупатели продукции - Coca Cola, PepsiCo, SunInterbrew, «СладКо». В розницу реализуется пакетированный сахар-песок под торговой маркой «Услад».

Биография. Глеб Евгеньевич Тихомиров, финансовый директор группы Sucden в России
Родился в 1970 г. в Москве. В 1992 г. окончил автотранспортный факультет Государственной академии управления (сейчас университет) по специальности «управление на автомобильном транспорте». В 1993 г. окончил Высшую школу Гренобльского университета (Франция). В 1994 г. работал на разных должностях в нескольких российских банках, в том числе в банке «Инвесткредит». В том же году пришел в группу Sucden, где вырос с финансового контролера до финансового директора.