Запутались в сетях

Сельхозпроизводители, которые работают с розничными торговыми сетями (сетевой ритейл), получают выгоды от сотрудничества с ними, несмотря на жесткие требования, которые выдвигают торговцы. Главное преимущество для агрокомпаний – возможность реализовывать значительные объемы продукции, причем не только в своем, но и в других регионах. Второй плюс для сельхозпроизводителей – хорошая реклама их товара. Ежедневно, посещая сетевые магазины, сотни тысяч людей видят продукцию и запоминают ее, особенно если товар брендирован.

В чем преимущества

Пока не появились торговые сети, были так называемые оптовые продовольственные рынки, на которых работали, как правило, выходцы с Кавказа, вспоминает Андрей Устинов, руководитель компании «Моро-агроторг». «Не думаю, что там существовали льготные условия для производителя. А с возникновением сетей появилась стабильность бизнеса, – рассуждает он. – Сейчас мы работаем практически со всеми сетями Санкт-Петербурга, в том числе с «Лентой» и Metro. Они наши постоянные партнеры, у которых есть эффективный сбыт и которые работают непосредственно с потребителем». Сети, сотрудничающие с компанией, гарантируют оплату сельхозпродукции по прошествии 15–30 дней с момента реализации, доволен Устинов. Условия жесткие, признает он, но это не мешает компании развиваться: «Ритейлоры выдвигают много требований по качеству. Поэтому мы постоянно что-то меняем, развиваем, чтобы соответствовать их требованиям. Установили фасовочные линии, стали маркировать продукцию, более жестко соблюдать температурный режим хранения и график доставки».

«Дмитровское село» (подмосковный производитель овощей под брендом «Кладовая солнца») поставляет свою продукцию в сети «Седьмой континент», «Пятерочка», «Ашан», «Маркткауф» и «Мосмарт». По словам руководителя коммерческого отдела этой компании Сергея Шкурата, работа с сетями приносит бренду известность и помогает увеличивать товарооборот. По его мнению, это более выгодно компании, чем работа с небольшими продовольственными магазинами. К тому же в отличие от «отдельно стоящих» магазинов крупные сети всегда стабильно оплачивают поставки, говорит Шкурат. А чтобы обслуживать много мелких магазинов по всей Москве, нужно иметь большие мощности по логистике и большой автопарк.

«Дмитровскому селу» шесть лет, первые три года из которых компания продавала овощи через отдельные магазины в Подмосковье. С повышением узнаваемости бренда и выходом на московский рынок предпочтение стало отдаваться сетям. «Теперь наш бренд позиционируется как овощи классса «премиум», то есть мытые и расфасованные в качественную упаковку, – поясняет Шкурат. – Грязной весовой продукцией мы сейчас практически не торгуем, исключение составляют только оптовые поставки в общепит, на рынки, а большая часть товара идет в фасованном виде в сети». Он добавляет, что благодаря продвижению «Кладовой солнца» в сетевой торговле объем реализации у компании в 2004 г. вырос в два раза по сравнению с 2003 г. Сейчас «Дмитровское село» налаживает сотрудничество с «Копейкой» и «Рамстором».

Аналитик инвестиционной компании «Атон» Алексей Языков считает сотрудничество аграриев с ритейлорами закономерным явлением. По его мнению, сети дают своим поставщикам возможность оценить емкость рынка, информируют их о том, насколько стабильно и в каких количествах сбывается товар, каковы предпочтения покупателей, как они реагируют на ценообразование, на новую упаковку и т. д. «Если вы работаете с крупной сетью, то такая информация доступна, а если с десятком мелких магазинов, то никто вам не будет эти сведения поставлять», – разъясняет Языков и оговаривается, что это касается только брендированной сельхозпродукции.

Плата за вход

По словам Андрея Голохвастова, гендиректора компании «Агриконсалт» (оказывает консалтинговые услуги участникам агрорынка), многие розничные сети требуют от производителей и поставщиков отсрочки платежа за товар – «от месяца до двух в зависимости от конкретного ритейлора». Также с агрокомпаний берется плата за «входной билет» (право выкладки товара на полках в сети). «Причем эту плату не всегда берут в виде денег, иногда [в качестве входного билета ритейлор требует от поставщика] бонусов – скидок от объема продаж», – уточняет Голохвастов.

Бонус может зависеть от того, насколько сеть заинтересована в продукте и есть ли у него другие доступные аналоги. Если категория товара востребована (например, сырое мясо или птица), то плата за вхождение в сеть с производителя не взимается, говорит председатель правления сети гипермаркетов «Лента» Олег Жеребцов. Он считает, что входные билеты актуальны прежде всего для «конкурентных товарных категорий», к которым относится в основном продовольствие. А Голохвастов знает примеры, когда сети просят на упакованные молочные продукты или полуфабрикаты из мяса скидку в размере 15–25% от стандартного прайс-листа. «Иногда маржа, заложенная производителем в стандартном прайсе, оказывается меньше скидки, которую требует сеть, и сельхозпроизводитель работает в минус», – заключает Голохвастов.

У разных сетей цены «входных билетов» за одну и ту же продукцию могут различаться в разы. В этом сходятся опрошенные участники рынка. Причем как ритейлоры, так и поставщики предпочитают не называть суммы выплат. Жеребцов говорит о цене «входных билетов» «от тысяч долларов в год» и выше. А председатель правления консервного холдинга «ПомидорПром» Максим Протасов приводит в пример московскую «Пятерочку», которая берет $100 за одну товарную позицию в каждом магазине. «Умножим на количество магазинов «Пятерочка» в Москве, это уже $12 тыс., – говорил в апреле «Агробизнесу» Протасов. – А ведь продавать нужно минимум несколько позиций!»

По наблюдениям Шкурата из «Дмитровского села», в прошлом году сети ужесточили условия работы с производителями. Так, «Ашан» оставил за собой право применять штрафные санкции, если товар определенной категории, который ему привез поставщик, продается в другой сети по более низкой цене. При этом особенности ценовой политики других ритейлоров могут не приниматься в расчет. «То, что конкурирующая сеть устанавливает свою, более низкую, наценку (например, «Мосмарт» по ряду позиций может и в минус торговать), представителей «Ашана» не интересует», – досадует Шкурат.

Помимо «входных билетов» сети требуют денег за выкладку новых товаров в дополнение к уже продаваемому ассортименту – по словам Шкурата, «от $50 и выше за одну позицию». А выплаты за открытие нового магазина начинаются «в зависимости от договоренности» от 5 тыс. руб., говорит он. При этом вероятно, что на введение нового товара в ассортимент уйдет целый месяц. Это особенно неудобно, когда продаешь сезонную продукцию, которая может закончиться за несколько недель, возмущается Шкурат.

А вот коммерческий директор компании «Русагро-Масло» (входит в группу «Русагро») Андрей Машук не против дополнительных выплат, на которых настаивают сети. По его мнению, это фильтр, благодаря которому отбирают «серьезных, мощных и перспективных партнеров». Плата за «вход», настаивает Машук, «отсекает компании, не имеющие долгосрочных планов развития и рассчитывающие на сиюминутную прибыль». Протасов из «ПомидорПрома», напротив, говорит, что «в погоне за быстрыми деньгами от «входных билетов» сеть забивает полки неходовыми товарами». Он называет билеты порочной системой. Протасов доказывает, что они приводят к удорожанию товара, а ритейлоры тратят собранные на «билетах» деньги на цели, не связанные с продвижением продукта. Взаимовыгодной схемой сотрудничества между сетью и производителем ему видится совместная организация промо-акций в местах продаж.

Коммерческий директор АПК «Черкизовский» Александр Цыганков предлагает рассматривать все выплаты сетям как затраты на покупку рекламного места в газете, но при условии, что ритейлор гарантирует строго определенное место товара на полке и нужный поставщику объем продаж. У «Черкизовского» было несколько случаев, когда сеть обещала определенный объем продаж «и не сдержала свое слово», – вспоминает Цыганков. А бывший вице-президент «Пятерочки» Феликс Стетой советует производителям при подписании контрактов настаивать на выплате части суммы «входного билета» только по факту продаж.

Стандарты для бизнеса

Розничные торговые сети предъявляют жесткие требования по качеству продукции и условиям поставки. По словам представителя «Мосмарта» Натальи Оразовой, товар поставщика должен соответствовать ГОСТу или техническим условиям (ТУ), сопровождаться сертификатом соответствия (качества), удостоверением качества и безопасности, гигиеническим сертификатом, ветеринарным свидетельством и справкой, качественным удостоверением, упаковочным ярлыком. Сотрудники производителя, которые доставляют пищевые продукты, должны иметь санитарные книжки и санитарный паспорт на используемое транспортное средство, перечисляет Оразова. На товаре, входящем в перечень, установленный законодательством России, должна быть информация о его сроке годности. «В момент приемки товара необходимо, чтобы оставалось не менее 70% от его срока годности», – настаивает Оразова. Кроме того, чтобы убедиться в качестве продукции, в соблюдении всех стандартов и норм, специалист департамента закупок «Мосмарта» регулярно посещает производственные мощности своих поставщиков.

Ритейлорам также важно, чтобы товар поставлялся регулярно. Поэтому некоторым предприятиям, которые производят сезонный продукт, по окончании сезона приходится закупать его у других компаний. Как рассказывает Шкурат из «Дмитровского села», большую часть продукции (например, так называемый «борщевой набор» – картофель, лук, свеклу, морковь) его компания производит сама, а хранилище позволяет поставлять товар в сети круглый год. Однако листовой салат «Дмитровское село» покупает у соседнего фермера. Капусту предприятие тоже выращивает, но чтобы поставлять большие объемы, у него заключены договоры с другими производителями – в московском регионе, Татарстане и Краснодарском крае. «Чтобы охватить весь рынок, почему бы не сделать заказ у сторонних фирм, тем более если их продукция качественная», – говорит Шкурат.

Сетям, в свою очередь, невыгодно переключаться с одного поставщика на другого, объясняет Андрей Голохвастов из «Агриконсалта». Хотя делать это им все равно приходится. Например, чтобы круглый год продавать качественные яблоки, ритейлоры в течение года поочередно работают с молдавскими, польскими, латиноамериканскими и французскими поставщиками, утверждает Голохвастов. Он добавляет, что среднему российскому хозяйству «практически нереально» соответствовать требованию регулярных круглогодичных поставок, особенно если оно не входит в какойнибудь агрохолдинг.

Несмотря на нежелание менять поставщиков, некоторые сети предпочитают увеличивать долю российских товаров, пусть даже они поставляются не круглый год. Языков из «Атона» приводит такие данные: «В 1998 г. в «Седьмом континенте» продавалось 20% отечественных товаров и 80% импорта. В 2005 г. импорт уже составил 35%, отечественные продукты – 65%. Отдельно по сельскохозяйственной продукции информации нет, но, я думаю, в этом сегменте отечественных товаров еще больше. И доля отечественных продуктов постепенно продолжает возрастать».

Сети побуждают поставщиков развивать свой бизнес до уровня современных международных стандартов, считает Голохвастов: «Они выдвигают очень жесткие требования к логистике, в некоторых случаях требуют поставок с точностью до получаса. Хотят получать уже мытую, калиброванную и упакованную продукцию. Только в редких случаях в регионах сети могут брать эту работу на себя. Им, может быть, и выгодно было бы самим упаковывать, чтобы увеличить маржу. Но в крупных городах стоимость рабочего места высока, и очевидно, что в той же Москве зарплаты выше, чем в Рязани, откуда везут картошку. А главное – очень дорого стоят площади, чтобы размещать там фасовочный и упаковочный цеха».

Оразова из «Мосмарта» говорит, что за доставку и упаковку товара в их сеть отвечает сам производитель. В гипермаркетах упаковывают и фасуют только мясо, так как его привозят цельными тушами. Кроме того, товар должен быть штрих-кодирован, поставляться на европаллетах и соответствовать температурному режиму для данного вида продукции.

Отказ от сети

Многие производители не выдерживают жестких требований сетей или отвергают их. «Я плохо понимаю, почему я должен платить сети за то, что она будет продавать мою продукцию. У нее свой бизнес, у меня свой», – недоумевает директор тюменской агрофирмы «Кримм» (производитель овощей открытого грунта) Геннадий Рязанов. К нему приезжали представители розничной сети «Купец» из Екатеринбурга, которой принадлежат 42 магазина. Они были согласны закупать до 5 тыс. т продукции в год. Но, как считает Рязанов, ритейлоры сначала предложили ему невыгодные условия. «Например, они хотели, чтобы я, если по каким-то причинам продукция, поставленная по их же заявке, им не понравится или у них появится новый поставщик, забрал товар, причем за свой счет, – возмущается директор. – Понятно, что это совершенно не в моих интересах: качество продукции ухудшится, а я должен буду нести дополнительные расходы на транспортировку».

В гипермаркетах сами упаковывают и фасуют только мясо, которое поступает цельными тушами
С ним соглашается Цыганков из «Черкизовского», недовольный высоким процентом возврата продукции из сетей: «Если обычно возврат из магазинов составляет 0,5%, то в сетях он доходит до 5%, а в некоторых – до 20%. На Западе ни один поставщик не возьмет возврата от сетей».

Доводы Рязанова убедили сеть «Купец». После переговоров ритейлор отказался от требования забирать продукцию, и «Кримм» согласился сотрудничать с ним. «Но вообще в нашем регионе розничные сети – дело новое, – говорит Рязанов. – И в северных городах такого еще нет, чтобы магазины брали деньги за то, чтобы продавать нашу продукцию. Наоборот, они активно ее покупают и рады, что мы им привезли товар». Сейчас «Кримм» продает по 200 т продукции в день на 1 млн руб. – в основном оптовикам и через свои сбытовые филиалы в Нижневартовске, Сургуте и Ноябрьске. А еще компания работает с торговой сетью «Абсолют» из Ноябрьска, которой принадлежат 30 из 50 городских магазинов. «Никаких жестких требований, вроде платы за вход или отчислений за рост оборота, они не требуют», – доволен Рязанов.

В гипермаркетах сами упаковывают и фасуют только мясо, которое поступает цельными тушами
По словам Павла Грудинина, гендиректора подмосковного «Совхоза им. Ленина» (производит землянику, овощи, а также соки и узвары под брендом «Удачный»), его предприятие три года проработало с сетью Metro, но недавно отказалось от сотрудничества. Ритейлор сначала предложил нормальные условия, а потом настолько их ужесточил, что совхоз не смог им соответствовать. «Например, они требуют 45-дневную отсрочку платежа, фиксированный бонус в пользу сети 3% от оборота, – перечисляет Грудинин. – За маркетинг – еще 1,5% от оборота. Кроме того, 3% обязательно отчисляются на рекламу. Также мы должны были платить «плавающий» бонус за рост оборота. В этом году, если бы наш оборот увеличился на 5%, мы обязаны были бы отдать сети 1% [суммы, на которую вырос оборот], на 10% – 1,5%, на 20% – 3,5%».

При открытии нового магазина Metro производитель должен перечислить сети 5 тыс. евро, продолжает Грудинин: «При вводе [в ассортимент сети] нового продукта нужно за каждый новый элемент заплатить 500 евро без НДС. Изменился артикул – 100 евро за каждый вид продукции». По его словам, ассортимент сеть тоже определяет на свое усмотрение: «Предлагаешь 16 видов товара, а они говорят, что возьмут только четыре». Самое жесткое условие, которое совхоз не смог выдержать, – это то, что ценовую политику полностью определяет сеть, признает Грудинин. «У нас выросла себестоимость, и мы четыре месяца тщетно пытались добиться от Metro повышения закупочной цены. За рост оборота им плати, а повышать цену не дают», – говорит он. В конце концов «Совхоз им. Ленина» разорвал отношения с Metro. Сейчас Грудинин старается реализовывать свою продукцию в регионах и пытается войти в другие сети, в том числе «Перекресток», так как «там нормальные условия». «Еще мы работаем с «Ашаном», с ними тоже все нормально. Они согласились повысить закупочную цену, у них нет таких драконовских условий, как у Metro», – радуется Грудинин. А вообще «все эти сетевые магазины – горе для производителя. Они устанавливают демпинговые цены, но свою маржу все равно закладывают [в стоимость товара] и в итоге не дают производителю заработать», – доказывает директор «Совхоза им. Ленина».

Дело за посредниками

Как говорит Голохвастов из «Агриконсалта», большинство российских сельхозпроизводителей не в состоянии соответствовать требованиям сетей. Поэтому ритейлоры все чаще предпочитают получать продукцию не от агрокомпаний, а от посреднических фирм, способных по цене, условиям доставки и т. д. соответствовать их запросам. Так, в частности, поступают «Патэрсон» и «Копейка».

«Зачастую агропредприятия поставляют свою продукцию через стороннюю российскую или «эспэшную» оптовую или фасовочную фирму, – объясняет Голохвастов. – Такие фирмы закупают у сельхозпроизводителя товар, моют его, калибруют, фасуют и поставляют в сеть. Правда, по некоторым видам сельхозпродукции потребительские предпочтения на стороне отечественных товаров, поэтому импорта в этих сегментах мало. Например, многие сети стараются продавать как голландский, так и российский картофель». Голохвастов не исключает, что в будущем в некоторых регионах крупных производителей купят холдинги, которые создадут свои цеха предпродажной подготовки и логистические центры. «Возможно, крупные сети пойдут и на то, чтобы заниматься предпродажной подготовкой самостоятельно, но не на своей территории, а в логистических центрах в регионах», – добавляет он.

Создание логистического центра планирует «Моро-агроторг». Как говорит Устинов, его предприятие собирается работать на аутсорсинге с другими производителями сельхозпродукции. «Мы уже не первый год оказываем услуги по упаковке и логистике, но пока только внутрискладской, а не городской. Думаю, в этом году одной или двум компаниям уже начнем оказывать услуги по отгрузке товара в сети», – делится своими планами Устинов. Но он признает, что спрос на эти услуги в Санкт-Петербурге и Ленинградской обл. еще не сформировался, а производители считают, что им легче развозить товар самим. «При этом они не оценивают складских, транспортных затрат, – удивляется Устинов. – Проблема в том, что люди не всегда правильно считают эффективность. Мы будем стараться их убедить на примере своих первых клиентов».