Тренируемся

Как считает Георгий Мелик-Еганов, директор по маркетингу компании Management Training International (MTI), профильным образованием специалист должен обладать, уже устраиваясь на работу. Это не характерно для российских агрокомпаний, многие из которых привлекают менеджеров из других отраслей и вынуждены использовать программы дополнительного обучения. По мнению Елены Сокор, начальника отдела развития персонала группы компаний «Разгуляй-УКРРОС», дополнительное образование в области сельского хозяйства могут дать «только государственные вузы, такие как МСХА». Но она отмечает, что оценить их эффективность крайне сложно, потому что академическое образование, как правило, не дает практических знаний.

По наблюдениям операторов рынка образования, большинство компаний, в том числе аграрных, из всех форм дополнительного обучения выбирают тренинги. Мелик-Еганов объясняет это информационной насыщенностью тренингов, которая приближает их к курсам повышения квалификации. Он отмечает, что в ходе тренингов аграриям зачастую приходится давать не только практические, но и дидактические знания. Причину этого МеликЕганов видит в общем дефиците знаний в сфере агробизнеса.

Юлия Мещерякова, менеджер по маркетингу Центра развития деловых навыков CBSD, говорит, что отличие тренингов от других краткосрочных программ заключается главным образом в их форме. А конечная цель у тех и других мероприятий, по ее мнению, одна: повысить квалификацию специалиста, его эффективность как работника. Однако в отличие от семинаров и курсов тренинги обеспечивают «полный интерактив» и приближены к практике, и именно этим объясняется их популярность, уточняет Мещерякова.

Впрочем, бизнес-тренинги редко отражают специфику АПК. Александр Ефремов, гендиректор Training and Coaching International (TCI), рассказывает, что, обращаясь к нему, агрокомпании обычно заказывают стандартный набор курсов: «Ситуационное лидерство», «Проведение стратегических совещаний» и т. д. Тем не менее, считает Мелик-Еганов, хорошие тренинги всегда должны учитывать специфику бизнеса заказчика. «В программе [тренинга] помимо классических кейсовых ситуаций обязательно должны быть реальные, непридуманные примеры, основанные на работе компании-заказчика», – убежден он.

Сергей Дудин, HR-директор АПК «Черкизовский», уверен, что специфика агрорынка проявляется на уровне экономических расчетов. «Конечно, существуют общеэкономические закономерности, – рассуждает он. – Но экономист, который работал в нефтянке, едва ли сможет грамотно свести экономику по сырью в нашей отрасли». Большую проблему Дудин видит в отсутствии специализированных курсов, которые покрывали бы дефицит знаний в сфере АПК. «Для получения общих знаний в области экономики и финансов существует множество хороших курсов, например школа бизнеса «МИРБИС» при Плехановской академии. А вот специализированных курсов и тренингов вообще нет», – сожалеет он.

Для повышения образовательного уровня сотрудников крупные агрохолдинги пользуются услугами обучающих компаний, однако часть персонала учат своими силами. В первую очередь это касается специалистов по продажам и топ-менеджеров. Например, в АПК «Агрос» общие тренинги по технике продаж ведут специалисты консалтинговой компании Door Consulting, говорит заместитель директора по управлению персоналом «Агроса» Алина Игнатьева.

Обучение своими силами иногда просто вынужденная и не всегда эффективная мера, уверяет Мещерякова из CBSD: «Чтобы преподавать, необходимо быть и психологом, и педагогом. Сотрудники, выступающие в качестве преподавателей, и внутренние тренеры, как правило, долго работают в своей компании. Как следствие, они начинают мыслить определенными стереотипами. А вот свежий взгляд на ситуацию скорее дадут привлеченные специалисты». Марина Макаренко, HR-директор группы «Русагро», не согласна с таким мнением. Она говорит, что на аутсорсинг ее компания отдает только обучение юристов, бухгалтеров и топменеджеров, а «остальных сотрудников можно учить на предприятии».

В «Черкизовском» действуют в зависимости от ситуации. Раз в полгода составляется план повышения квалификации и обучения конкретных сотрудников. Основные критерии – результаты аттестации работников и планы развития бизнес-направлений компании. После анализа этих данных составляются темы тренингов и с учетом их специфики выбирается обучающая компания либо принимается решение об организации тренинга внутри предприятия.

Как говорит Игнатьева, в «Агросе» регулярно обучают специалистов по продажам, для которых принципиально важно знание продукта. Такие курсы холдинг проводит самостоятельно: каждый новый sales-менеджер проходит пятидневную ориентационную программу. Елена Сокор из «Разгуляя» вспоминает, что раньше сотрудники ее компании получали дополнительное образование по собственной инициативе. Однако она считает такой подход неправильным, поскольку не каждый специалист может объективно оценить свою потребность в обучении. «Сейчас мы стремимся построить комплексную программу обучения персонала. Главные показатели – ключевые задачи производства, оценка сотрудника руководителем и потребности самого специалиста», – рассказывает она.

Средняя стоимость одного дня тренинга составляет $1,5–2 тыс., продолжительность – два-три дня. Тратя деньги на обучение, предприятия хотят как можно скорее видеть результаты тренингов. Однако отследить эффективность любых форм дополнительного образования достаточно сложно. По наблюдениям Игнатьевой, прямая связь между посещением курсов и непосредственными результатами работы прослеживается в первую очередь у менеджеров по продажам. А Мещерякова не исключает, что продажи могут расти вследствие непрогнозируемого роста спроса или других не связанных с тренингами факторов.

Мелик-Еганов из MTI советует компаниям, прежде чем оценивать эффективность обучения, определиться с целями, которых они хотят достичь при помощи тренингов. «Если это краткосрочная перспектива, то можно оценивать результаты отдельного тренинга, а если долгосрочная – нужно смотреть на работу всей компании», – уверяет он. Однако, по его мнению, не всегда можно точно оценить результаты тренингов даже для sales-специалистов: «Мы обучаем менеджеров, но не их руководителей. Менеджеры овладевают навыками, но представления руководителей остаются прежними. Как следствие – эффективность невысока».

Евгений Мачнев, гендиректор компании «EBM Тренинг» говорит об отсроченном эффекте тренингов. Он не исключает, что первые два месяца после занятий со специалистами по продажам обороты компании могут не расти, так как в это время идет увеличение клиентской базы с помощью полученных знаний. Хорошим Мачнев называет результат, если сотрудник внедрит хотя бы три из десяти полученных в ходе тренинга навыка. А Марина Макаренко отмечает, что, даже несмотря на то что в компании практикуются тренинги, sales-менеджеров они стараются брать с опытом работы на аграрном или FMCG-рынках.

У участников агрорынка свои методы проверки эффективности образовательных мероприятий. Игнатьева рассказывает, что в «Агросе» после нескольких месяцев обучения sales-менеджеров их руководители смотрят, как полученные знания применяются в работе. Это называется системой коучинга (кураторство руководителя над подчиненным). В «Разгуляе» по итогам семинаров слушатели заполняют тесты и «опросники», составленные на основе учебного материала HR-отделом (иногда совместно с тренинговой компанией, организовавшей процесс). По мнению Сокор, это позволяет понять, как сотрудник усвоил материал и каким вопросам ему необходимо уделить внимание в дальнейшем. Мачнев также советует анкетировать сотрудников не только до, но и после обучения.

В последние годы в АПК приходят управленцы из других отраслей. Будучи квалифицированными топ-менеджерами, они часто плохо знакомы со спецификой аграрного рынка. Дудин из АПК «Черкизовский» говорит, что в этих случаях в его холдинге используют систему индивидуального обучения. Для специалиста составляют план занятий, по которому он проходит стажировку. Кураторами выступают топменеджеры «Черкизовского», в том числе руководители бизнес-направлений и члены совета директоров. А Елена Сокор говорит, что топ-менеджерам сложно уделять время обучению новичков, поэтому в «Разгуляе» основная нагрузка лежит на самом пришедшем управленце. Главное, чтобы менеджер был хорошим специалистом, а специфику аграрного рынка он постепенно освоит сам, считает Игнатьева. Сокор настаивает, что управленец, начиная работать в агрокомпании, все же должен иметь общие знания и хотя бы небольшой опыт работы в сельском хозяйстве.

Игнатьева рассказывает, что в «Агрос» дважды проводили для топ-менеджмента специальные программы обучения маркетингу, стратегическому менеджменту и продажам. Их заказывали в европейской и американской бизнес-школах, каждая была рассчитана на четыре дня и помогла топ-менеджерам понять «основы бизнеса», объясняет Игнатьева. Светлана Брусенцова, PR-менеджер «ПомидорПрома», говорит, что управленцы, пришедшие в компанию из других отраслей, перед работой проходят инструктаж у топ-менеджеров. Опытные руководители быстро воспринимают специфику отрасли, и дополнительного образования им уже не требуется, уточняет Брусенцова.

Представители холдингов, пользовавшихся услугами тренинговых компаний, отмечают отсутствие у преподавателей практических знаний. Игнатьева говорит, что они хорошо знают методы преподавания и теорию, но не всегда четко представляют себе реалии аграрного бизнеса. Поэтому в «Агросе» всегда обращают внимание на личность тренера, запрашивают его резюме. Игнатьева уверена, что эта мера не лишняя. «Однажды мы заказали курсы у крупной западной бизнес-школы, но остались недовольны: преподаватели не понимали нашу специфику и не были готовы адаптировать курс под нас», – вспоминает она.

Возможность адаптации – одно из основных требований к обучающим компаниям, но далеко не каждая из них идет на это, сожалеет Игнатьева. А Мещерякова уверена, что любой серьезный тренинговый оператор пойдет навстречу заказчику. Запрашивать портфолио тренера она считает лишним, потому что «профессиональная компания сама отвечает за свою репутацию на рынке».

Тренинговые операторы предлагают как готовые программы, так и адаптированные под конкретного клиента. По подсчетам Мещеряковой из CBSD, стоимость последних по сравнению с базовыми выше примерно на 20%. Елена Сокор говорит, что адаптированные курсы могут быть актуальными, только если они посвящены «действительно узкой тематике». А если речь идет о семинарах для бухгалтеров или финансистов, то проще выбрать уже готовые программы, считает она.

Выбирая оператора, Мещерякова рекомендует выяснить, есть ли у него опыт работы с агрокомпаниями, проводились ли курсы и тренинги по нужной заказчику тематике. Мачнев из «ЕВМ Тренинг» советует поинтересоваться, каких тренеров предлагает оператор: своих или приглашенных. По его словам, сейчас многие тренинговые компании выполняют лишь «диспетчерские» функции, приглашая преподавателей со стороны. «Гарантировать, что кочующий тренер выдаст качественный продукт, сложно», – резюмирует Мачнев.

Мещерякова говорит, что обучающих программ по сельскохозяйственным специальностям в ее компании нет, но это не мешает повышать квалификацию сотрудников агрокомпаний. «Скажем, общая программа «Повышение эффективности менеджера» будет востребована агрономом, в подчинении которого находится десять сотрудников», – приводит она пример. Мачнев уверен, что получить дополнительные знания по сельскохозяйственной тематике можно только в самой аграрной компании. «Мы не можем дать специфические для АПК знания, – признается он. – А вот создать систему внутреннего обучения, тренинг-менеджмента в наших силах. Например, у нас есть тренинг «Управление в стиле коучинга», который заказывают и игроки агрорынка». Среди своих клиентов Мачнев называет «Агрос» и ГУ «Пригородное». Он говорит, что компании интересуются в первую очередь темами, связанными с розничной торговлей, созданием клиентской базы и удержанием клиентов. Также популярны тренинги на тему лоббирования интересов компаний в органах власти (government relations), добавляет Мещерякова из CBSD.