Риски поневоле. Интервью с Тиграном Телунц

– Почему ваша компания, всегда занимавшаяся импортом овощей для своих консервов, решила производить их в России?

– В 1990-е гг. мы в основном делали консервы за рубежом, на аутсорсинге, и уже готовыми привозили сюда. После кризиса 1998 г., когда импорт подорожал в несколько раз, компания стала размещать часть заказов на российских заводах, в основном на Кубани. Работать с ними было хоть и дешевле, но сложнее: приходилось самим поставлять им сырье, тару, крышки, а они только закатывали овощи в банки и клеили на них этикетки. Но выбора у нас не было: консервные комбинаты находились в таком состоянии, что требовать от них большего было невозможно.

– Вы стали производить в России весь ассортимент или отдельные виды продукции?

– В 1999 г. мы начали с национальных продуктов – горошка, баклажанов, кабачковой икры. Свою роль в этом сыграл не только эффект девальвации рубля, но и то, что заказать в Индии или Европе кабачковую икру, в отличие от огурчиков и перца, было проблематично. Поэтому «Русское поле» размещало такие заказы на отечественных консервных комбинатах юга России – Адыгейском, Крымском, Славинском и некоторых других.

– Среди этих предприятий был и Албашский консервный завод, который вы купили в 2004 г.?

– Нет, с этим предприятием до его покупки мы не сотрудничали, потому что он не работал. Его имущество было арестовано, а производственные мощности фактически пришли в негодность. Он не относился к числу предприятий-гигантов, таких как Крымский консервный комбинат, рассчитанный на выпуск 200 млн банок за сезон. Мы планируем делать на этом заводе 50 млн банок в год. В советское время Албашское предприятие специализировалось не на горошке, а на томатной пасте и другой продукции, сырье для которой выращивалось в районе, где оно расположено. – Почему «Русское поле» решило приобрести именно Албашский завод? Ведь недорогих консервных производств на Кубани более чем достаточно. – На тот момент это был чистый актив, то есть продавался официально на торгах в счет погашения долгов, а право прежнего собственника не оспаривалось. Причем мы приобрели не акции юридического лица – ЗАО «Албашский консервный завод», а его имущество: здания, помещения, оборудование и т. д. Завод удачно расположен с точки зрения снабжения сырьем и привлечения кадров. Он построен в большой станице, где живет 12 тыс. человек, что снимает проблему дефицита кадров. А удаленность завода от Краснодара (150 км) с его высокими по местным меркам зарплатами избавляет нас как работодателя от необходимости тратить дополнительные средства на оплату труда. Сейчас на заводе работает 160 человек, средняя зарплата – 4 тыс. руб. в месяц.

– Во сколько вам обошелся этот актив?

– Около 6 млн руб. Мы сочли эту сумму обоснованной и платить больше за этот завод вряд ли стали бы, если учесть, какие инвестиции предстояло вложить в предприятие, чтобы оно вновь заработало.

– «Бондюэль» построил в Краснодарском крае новый консервный завод, инвестиции в который оценил в 20 млн евро. «Русское поле» выбрало модернизацию. Сколько предстоит вложить в этот проект?

– Мы еще не сделали всех инвестиций, которые требуются для стабильной работы Албашского завода. В общей сложности рассчитываем потратить не более 10 млн евро.

– Какую продукцию будете делать на заводе?

– Мы начали с консервированного горошка, томатов, этим летом стали делать огурцы. Кроме того, хотим там же производить фасоль и десертную кукурузу. Консервированную кукурузу европейского качества никто в России пока не делает. Это будет, наверное, самый сложный проект, потому что опыта возделывания такой кукурузы в стране почти нет: нужны специальные сорта, специальное оборудование для очистки початков и фасовки продукции, а выращивать эту культуру можно только на поливных полях.

– Оборудование для завода уже куплено?

– Да, на него потрачено примерно $2 млн. Приобретены две венгерские линии маринадов (для огурцов и помидоров), две – по производству горошка. «Бэушную» линию кабачковой икры нам продало одно из кубанских консервных предприятий. Еще требуется линия для томатной пасты: предприятие находится в районе, где всегда росли помидоры, так что в сырье недостатка не будет. На качественную российскую томатную пасту ожидается стабильный спрос, так как сейчас 100% этой продукции, в том числе для кетчупов, завозится из Китая.

– Почему вы, комплектуя завод новым импортным оборудованием, отдали предпочтение подержанной российской линии для кабачковой икры?

– У венгров заказывалось то оборудование, которое они делали для своих предприятий. Кабачковую икру эта страна никогда не производила, во всяком случае на экспорт. Этот товар во все времена был российским. А наши и украинские машиностроительные заводы, собиравшие кабачковые линии, сейчас этим не занимаются. Ведь консервная отрасль в прошлое десятилетие почти развалилась: не то что покупать новые линии, старые не получалось загрузить. Так что нам пришлось приобрести самое оптимальное из того «сэкондхэнда», который предлагался. Скорее всего, мы будем его усовершенствовать, модернизировать. Но пока главное не это. Сейчас важнее наладить стабильные поставки сырья, чтобы загрузить те линии, которые уже есть. А потом и об их модернизации подумаем.

– Вы будете продолжать покупку консервных активов или ограничитесь краснодарским предприятием?

– Кроме него, у нас есть завод «Русское поле – Калининград». Это бывший хлебокомбинат в центре города, переоборудованный под нашу продукцию, там мы выпускаем консервы из польского сырья. А новых интересных активов пока для себя не видим. Отрасль практически разрушена, и выбрать что-то стоящее из того, что есть, очень сложно.

– Можно построить новое предприятие.

– Можно, но вряд ли нужно. Во-первых, в плане оборудования, технологий и ассортимента мы и так создаем на базе Албашского завода практически новое производство. Во-вторых, строить с нуля удобнее иностранным инвесторам. У них другие финансовые возможности, к тому же они хуже знают российские реалии: как решить вопросы с имущественными и юридическими обременениями, что делать с устаревшей инфраструктурой и т. д. С этими вопросами лучше справляются российские бизнесмены.

– В прошлом году ваша компания арендовала 400 га сельскохозяйственных угодий, чтобы иметь свое сырье. Что планируется выращивать на этих землях?

– Эти 400 га мы целиком взяли под горох. Еще у нас есть 20 га поливных угодий, где растут огурцы и помидоры. Когда начнем заниматься кукурузой, дополнительно потребуется 600–1000 га.

– А не дешевле ввозить все это из других стран или производить там по своим рецептам готовые консервы, как вы делали в 1990-е гг.?

– Не дешевле. Возьмем, к примеру, кукурузу, значительную часть которой везут из Венгрии. Если посчитать пошлины и затраты на логистику, то удорожание вагона кукурузы (140 тыс. банок) составит $13–15 тыс. Нам необходимо ввозить примерно 100 вагонов, а значит, мы теряем не менее $1,3 млн. Для нас это существенные средства. Даже если учесть, что на первом этапе себестоимость российской кукурузы будет сравнима с импортной, все равно выгоднее вложиться в агротехнологии, семена, аренду угодий и покупку техники, чем переплачивать за ввоз.

И потом, не будем забывать о рисках. Импортное сырье может вырасти в цене. Кстати, в Венгрии это уже произошло, когда страна вступила в ЕС. Российские власти могут изменить «правила игры» для участников рынка, как это случилось недавно, когда Россельхознадзор ввел запрет на ввоз цветов из Голландии, а еще из нескольких стран не разрешил поставлять зеленные культуры. Не застрахован от этого и овощной рынок.

– То есть ваш аграрный проект – это не импортозамещение, а в первую очередь попытка диверсифицировать бизнес?

– Так скажем, попытка подстраховаться на случай форс-мажорных обстоятельств. Привлекает нас и возможность снизить операционные расходы. Климатические условия в Краснодарском крае не менее благоприятны, чем в Венгрии и Польше, а выращивание овощей здесь обходится дешевле. Однако я не утверждаю, что «Русскому полю» приятно заниматься сельским хозяйством. Мы понимаем, что отвлекаем на это часть оборотных средств плюс берем на себя множество аграрных рисков вроде опасности неурожая.

– Может быть, стоило договориться с местными агропредприятиями о выращивании необходимого вам сырья? Например, авансировать или кредитовать их под будущие урожаи, как поступают производители сахара.

– У нас другая ситуация, нежели в сахарном бизнесе. Сахарная свекла – традиционная техническая культура с механизированными процессами выращивания и уборки, которую производят повсеместно. Нам местные аграрии могут в любых количествах поставлять кабачки и помидоры. Кабачки наша компания этим летом принимала оптом по 80 коп./кг, причем с доставкой. Но у нас более широкий ассортимент. Вот если бы нашелся колхоз, готовый выращивать для меня сладкую кукурузу, я бы с удовольствием не брал в аренду земли, а купил технику и помогал бы убирать урожай. Та же ситуация с горохом: в Каневском районе, где расположен Албашский завод, до этого лета там никто не выращивал его.

– Но горохом наверняка занимаются в соседних районах края.

– Другие районы нам неинтересны. Горох – культура, очень чувствительная к перевозке. Если в жаркую погоду доставлять его дальше чем на 60 км от места выращивания, то он станет непригодным для консервирования. Образно говоря, горох должен с поля сразу попадать в банку. Раньше, когда его собирали в стручках, о перевозке еще можно было подумать. А мы для начала купили за $90 тыс. голландский комбайн FMC (ему 10 лет, новый стоит $550 тыс.), который при уборке освобождает зерна от стручков и подает их в машину.

– Насколько успешно идет выращивание огурцов?

– О настоящем успехе пока говорить, наверное, рано. Мы только начинаем этот проект и ориентируемся на западный опыт, в данном случае голландский. К сожалению, у нас нет традиции выращивания огурцов, которые соответствовали бы консервным кондициям. Поэтому мы арендовали землю, купили голландские семена «аякс» и привезли из этой страны профессионального агронома. На первое время запланировали выйти на сборы 40–50 т/га, хотя в Венгрии получают и по 80–100 т/га.

Еще мы поддерживаем партнерские отношения с несколькими местными фермерами, которые тоже арендовали угодья, инвестировали в технологии и выращивают огурцы специально для нас. В этом году покупаем у них огурцы длиной не более 8 см по 12 руб./кг, а длиной 9–12 см – по 7 руб./кг. Эта цена заметно выше, чем средняя по краю. Еще один производитель посадил 1 га мини-помидоров сорта «черри», которые собирает вручную. За них мы даем 12 руб./кг. Для сравнения, закупочная цена обычных помидоров в крае летом не превышала 3,5–4 руб./кг. Я уверен, что сельхозпроизводители обязательно оценят, насколько выгодно выращивать качественные овощи, и станут сотрудничать с нами более охотно.

– Как бы вы оценили доходность этого бизнеса?

– Все познается в сравнении. По некоторым оценкам, на зерне и подсолнечнике можно заработать $250–300/га, на сахарной свекле – $500–600/га. А средняя доходность так называемых ручных овощей (например, огурцов и помидоров, о которых мы говорим) может достигать нескольких тысяч долларов с га. В Венгрии, где сравнимые с нашими климатические условия, это $5 тыс./га.

– Чем вы руководствовались, выводя на рынок бренд «Дядя Ваня»?

– В 2001 г., когда появился «Дядя Ваня», у российских компаний еще не было национальных брендов овощных и фруктовых консервов. В 1990-е гг. мы были дистрибьютором западных производителей. Но в какой-то момент поняли, что уже имеем достаточный опыт для раскрутки своих торговых марок. К тому же быть дистрибьютором рискованно: сегодня ты дистрибьютор, а завтра твой партнер обратится к другой компании.

Мы понимали, что наш товар не является продуктом первой необходимости. В 2001 г., когда появился этот бренд, доходы населения были ниже, чем сейчас, и нами была сделана основная ставка на сетевые магазины для среднего класса: «Перекресток», «Седьмой континент» и др. Можно сказать, мы как производитель развивались вместе с этими ритейлорами. «Русское поле» имело с ними давние связи – еще с тех пор, когда мы возили в Россию консервы под западными брендами.

«Дядя Ваня» также продавался и в других сетях [дискаунтерах], кроме тех, для которых узнаваемость бренда и стабильность ассортимента не имеют большого значения.

– Кого вы имеете в виду? Например, «Пятерочка» – дискаунтер. Консервы «Дядя Ваня» туда тоже поставлялись.

– Да, это так. Вместе с тем с «Пятерочкой» не всегда просто взаимодействовать: они то берут товар, то выводят его из ассортимента. Вообще у сетей, которые ориентируются на быстрый рост капитализации и поиск внешних инвесторов, нет такой стабильной стратегии продаж, как у того же «Ашана» или Metro. А эти сети заинтересованы в том, чтобы продавать лидирующие бренды, так как понимают, что от этого зависит их прибыль. Ведь дешевый продукт не всегда является самым продаваемым, во всяком случае в нашем сегменте. Если у потребителя нет денег, то он вообще не станет покупать овощные консервы.

– Какой доход имеет человек, который регулярно покупает овощные консервы?

– Не меньше $300 в месяц. Те, кто зарабатывает меньше, не покупают нашу продукцию либо покупают редко, потребляя в основном домашние заготовки.

– Продвигая брендированные консервы, вы будете рассказывать потребителю, что теперь сами производите овощи? Сможет ли ваш агропроект стать частью рекламной кампании?

– Такого посыла пока не будет. Судя по маркетинговым исследованиям, это оценили бы далеко не все потребители. Ведь даже информацию о составе продукта на этикетке читает не каждый. Происхождение овощей – это для покупателя сейчас не главный вопрос, в отличие от качества и вкуса, например. Кому нужно, тот и так прочитает на банке, откуда огурцы – из Индии либо из Краснодара. Акцентировать внимание на своем сельском хозяйстве мы не хотим еще и потому, что под маркой «Дядя Ваня» продается фруктовая консервация, например ананасы. А они в России никогда не росли. Поэтому зачем вносить путаницу?

справка
Группа компаний «Русское поле»

Создана в 1988 г., специализируется на производстве консервированных овощей и фруктов в России, Индии, Китае и Венгрии. В составе компании Албашский консервный завод, завод «Русское поле – Калининград», логистическая и сбытовая компании. Арендует свыше 400 га сельхозземель в Краснодарском крае. В 2004 г. группа реализовала более 70 млн банок продукции, прогноз на 2005 г. – не менее 90 млн банок. Владеет брендами фруктовых и овощных консервов «Дядя Ваня», «Яркая жизнь» и «Царь Горох». Показатели финансового оборота и прибыли не раскрываются. Тиграну Телунцу принадлежит 90% акций, еще 10% – юридическим и частным лицам.

биография
Тигран Эдуардович Телунц, председатель совета директоров группы компаний «Русское поле»

Родился в 1963 г. в г. Реутове Московской обл. В 1992 г. окончил Российскую экономическую академию им. Плеханова (факультет финансов и кредита). В 1988 г. организовал кооператив «Русское поле» в г. Люберцы Московской обл. С 1997 г. – гендиректор компании «Русское поле», с 2003 г. – председатель совета директоров группы компаний «Русское поле».
Женат, трое детей. В свободное время увлекается горными лыжами.