Оперативное вмешательство

«Подавляющее большинство агрокомпаний по сути так и остались мелким бизнесом, просто с большим оборотом. Собственник по-прежнему рулит всем. Даже если есть наемный топменеджер, он вмешивается в управление вплоть до вопросов о том, сколько и какие скрепки закупать», – так сформулировал особенность агросектора в отношениях собственников и менеджеров эксперт, не пожелавший раскрыть свое имя в печати. Управляющий партнер компании Rosexpert Игорь Шехтерман работал со многими агрохолдингами. Обычная их структура: акционер стоит во главе холдинга, а за операционный бизнес отдельных направлений и активов отвечает наемный СЕО (Chief Executive Officer – старший менеджер, который несет ответственность за управление активами). Шехтерман согласен, что в этой структуре собственник продолжает жестко контролировать многие процессы, вплоть до маркетинговых программ.

Гендиректор компании «Агрика» Станислав Леонтьев разделяет агрокомпании на два типа. «Отношения собственников и СЕО на предприятиях [пищевой] переработки приближаются к уровню продвинутых промышленных компаний, – говорит он, – а вот сельхозпредприятия – другое дело». В сельском хозяйстве слишком долго не было определенности с собственностью на землю, поясняет Шехтерман. Собственник вынужден был сам стоять у руля, ведь в скупке активов его личность, харизма, лоббистские возможности и связи играли огромную роль. До сих пор в России имидж компании связан с именем ее основателя, а не наемного гендиректора. Из-за высокой значимости личных связей и неформальных отношений владелец продолжает играть важную роль в жизни компании, говорит Шехтерман.

Эксперт Международной финансовой корпорации (IFC) Татьяна Иванова уверена, что в России просто такой менталитет: собственник стремится за всем следить, держать руку на пульсе. Это подтверждают и сами собственники. «Мне тяжело не вмешиваться в оперативное управление компанией. Я по духу директор, более десяти лет им работал, и порой просто себя по рукам бью, чтобы не лезть обратно к рулю», – признается председатель Наблюдательного совета группы компаний «Белая Дача» Виктор Семенов.

Однако в последние год-два, уточняет Шехтерман, в сельском хозяйстве наметился переход от периода приобретения к периоду освоения активов, поэтому отношения собственников – менеджеров входят в цивилизованное русло.

1500 хозяев одного бизнеса

У мелких и средних сельхозкомпаний взаимоотношения собственников и менеджеров определила приватизация, рассказывает Елена Матигина, ведущий юрист компании «Развитие бизнес-систем» (РБС). Она напоминает, что работникам и пенсионерам хозяйств землю передали в общую собственность. Они не могли внести свои доли в уставный капитал сельхозорганизации, выделить участки на местности и вести на них свое хозяйство, а также оставить за собой право собственности на земельную долю при передаче участка в аренду. «А если земля не была внесена в уставный капитал, то она, как правило, оставалась в долевой собственности. Имущественные же паи всегда вносились в уставный капитал или паевой фонд, – говорит Матигина. – Вот и выходит, что у предприятия 300–1500 учредителей, причем все они (или большинство) также работники. Обычно директор, главный бухгалтер и председатель правления скупают паи/доли, но контрольный пакет редко собирается у одного человека». В Нижегородской области, вспоминает Матигина, директор обладал примерно 15% акций, а всего в правление входило 15 человек, у которых был контрольный пакет.

Недовольство деятельностью советов директоров
высказывают как собственники, так и топ-менеджеры агрокомпаний
Семенов называет эту систему «ужасной» и рассказывает, что был директором «Белой Дачи» в тот период, когда никому не принадлежал даже блокирующий пакет. «Я тогда еще понял, что «колхозом» невозможно управлять эффективно: любой руководитель при такой схеме экономических отношений вынужден был заигрывать с рабочими-лентяями, жуликами. Иначе бы меня не переизбирали!» – восклицает Семенов. По его словам, очень сложно было принимать решения, необходимые для развития компании, особенно если они касались денег. «Куда направить заработанные средства – по карманам, на зарплату или вложить в производство, в развитие? Рабочие-акционеры всегда предпочитают первый вариант», – убежден Семенов. Он также приводит аналогию с «народными предприятиями» в США, где каждый член коллектива является акционером. Но собственный опыт убедил его в том, что акционеров может быть «максимум 15 человек». А вот Матигиной из РБС не приходилось сталкиваться с ситуациями, когда крестьяне-собственники мешали руководству провести нужное решение, если оно было обоснованным. «Крестьяне знают свои права, однако пользуются ими разве что те, кто живет рядом с крупными городами», – считает она.

Наличие собственников-работников порой дает парадоксальный результат. Матигина приводит в пример один из колхозов, находящийся в 60 км от Москвы, где собственников много, а бизнесом никто не управляет. «Одно время там часто менялись директора – кто-то наворовал и ушел, кто-то спился и был выгнан крестьянами, – описывает ситуацию Матигина. – В итоге номинальным директором поставили бывшую воспитательницу детского сада – просто для того, чтобы было кому подписывать бумаги. А работники кое-как перебиваются сами, многие устроились в другие подмосковные компании». В результате хозяйство полностью развалилось. По словам Матигиной, в подобных случаях неформальным руководителем сельхозпредприятия часто оказывается местная администрация. «Известны случаи, когда руководителя хозяйства вызывали в администрацию и снимали с должности за плохую работу, а потом в таком же порядке назначали нового. Формально у муниципалитета или областного руководства нет никакого права совершать такие действия. Но чиновники вынуждены были заниматься делами хозяйств, чтобы не дать им окончательно загнуться», – говорит Матигина.

Собственник – слабое звено

Леонтьев из «Агрики» одобряет совмещение ролей собственника и менеджера в мелких и средних хозяйствах. «Затраты на управление маленьким колхозом и крупным активом примерно равны, – объясняет он. – Но в сельском хозяйстве, сколько ни отлаживай управление, все равно уровень дохода выше определенного не поднять». Леонтьев убежден, что собственнику лучше сэкономить, самому играя роль наемного менеджера. А задумываться о системе управления стоит разве что на перерабатывающем предприятии, которое может вырасти в крупный актив с доходом в разы выше, чем в сельском хозяйстве, полагает он.

Четких критериев, когда собственнику нужно отходить от оперативного управления компанией, нет. Нельзя вывести цифру, что до такого-то оборота собственник-менеджер эффективен, а потом лучше нанять СЕО, считает партнер компании Strategica Александр Ованесов. Критерий отказа собственника от оперативного управления, по его мнению, один: когда он сам становится тормозом для развития компании. Например, ему перестает хватать знаний. «Я не спорю, собственник – мужик умный, раз у него получилось выстроить бизнес, – говорит гендиректор компании «Агроперспектива» (Санкт-Петебург) Михаил Дмитриев. – В узкоспециализированном предприятии может быть один человек, отвечающий за все. Но диверсифицированные компании устойчивее на рынке. А часто ли собственник одинаково хорошо разбирается и в разведении кур, и в отжиме масла?» В связи с этим отечественные агрохолдинги, имевшие в конце 1990-х гг. много бизнес-направлений, сейчас дробятся, выделяя подразделения в отдельные структуры и тем самым минимизируя транзакционные издержки, напоминает Дмитриев.

Шехтерман приводит пример, когда агрохолдинг взял на должность независимого директора специалиста крупного западного банка. Он намного лучше разбирался в финансовых вопросах, нежели владельцы компании. «Российская экономика входит в фазу зрелости, – комментирует Ованесов из Strategica. – Раньше [у собственника] была другая задача – мгновенно реагировать и хватать [активы]. Поэтому успешные собственники – люди соответствующей закалки. А теперь нарастает конкуренция и нужны управленцыпрофессионалы, которые знают, как наращивать конкурентоспособность». Тем, кто с азартом боролся за активы, раскручивал проекты, скучно заниматься рутиной, к тому же тактика – скорее дело наемного менеджера, уверен Шехтерман.

Собственники и эксперты разделяют это мнение. «У меня просто времени и сил не хватит, чтобы всем лично управлять!» – восклицает президент группы «Ледово» Надежда Копытина. «Представьте, что собственник руководит несколькими бизнесами. Отвлекаясь на одни, он откладывает решение текущих вопросов по другим», – соглашается с ней Ованесов из Strategica.

Дмитриев из «Агроперспективы» говорит об опасности потери компанией гибкости: «У одного из моих зарубежных агроклиентов, владеющих активами в Ленинградской области, все сколько-нибудь важные решения принимали директорасобственники, – вспоминает он. – Руководитель бизнес-единицы вносил предложения по развитию своего сектора. Сначала ему надо было подождать, пока собственники соберутся и выслушают предложение. Потом им требовалось время, чтобы вникнуть в положение дел, ведь за всеми направлениями они просто не успевали следить. В итоге решение принималось через пять – шесть месяцев».

Ованесов предупреждает, что роли собственника и менеджера принципиально различаются. «Многим ли людям по силам «раздвоиться»: утверждать задачи и контролировать себя в роли собственника и без поблажек отвечать перед самим собой в роли менеджера?» – отстаивает он свою точку зрения. Леонтьев из «Агрики» признается, что у него в душе тоже происходил конфликт менеджера и собственника, когда пришлось принимать решение о финансировании одного своего предприятия за счет другого. Леонтьев деятельно участвовал в руководстве обеими компаниями. «Я как собственник знал, что сделать это необходимо, чтобы первое предприятие нормально развивалось, – говорит Леонтьев. – Но менеджер возражал: ты забираешь деньги у отличного бизнеса, ведь куда выгоднее вложить их в предприятие-донор».

Семенов из «Белой Дачи» уверен, что его уход от оперативного управления был правильным шагом. Он убежден, что каждые семь – восемь лет человек должен менять место работы, переходя от оперативного управления к стратегическому. «Иначе действуешь в новых обстоятельствах старыми методами. Но при этом авторитет у тебя такой становится, что никто слова поперек не скажет», – объясняет Семенов.

Ставить весь бизнес в зависимость от одного человека просто неэффективно, считает Шехтерман из RosExpert. Эксперты предупреждают, что если с таким человеком случится несчастье, то бизнес может не выжить. «Поэтому компании, готовящиеся к IPO или привлечению внешнего инвестора, вынуждены выстраивать открытую систему управления с наемными менеджерами и советами директоров», – уверен Ованесов из Strategica.

Наконец, лыжи, курорты и тяга к путешествиям тоже заставляют делиться полномочиями, улыбается член Ассоциации независимых директоров Борис Дьяконов. «Бизнесом жизнь не ограничивается. Кроме него, у меня еще много интересов», – подтверждает Копытина из «Ледово».

Мухи – отдельно, котлеты – отдельно

Согласно исследованиям RosExpert в сфере управления Россия только в одном полностью совпадает с Западом: 80% акционеров не удовлетворены работой наемных гендиректоров. В нашей стране причины недовольства во многом вызваны непониманием роли СЕО в бизнесе. Задача СЕО –достигнуть поставленной перед ним цели. Он должен договориться с собственником о том, какие ресурсы и полномочия ему для этого требуются, считает Ованесов. Шехтерман добавляет, что задача СЕО – структурировать бизнес и прописать бизнеспроцессы, чтобы смена гендиректора не привела к коллапсу.

«На Западе в первые два года своей деятельности СЕО больше концентрируются на организационных и стратегических изменениях, которые должны привести к стабильному росту бизнеса. У нас же акционеры ожидают от гендиректора немедленных результатов, – говорит Шехтерман. – Поэтому у него зачастую не остается возможности подготовить изменения, которые смогли бы эти результаты обеспечить. Особенно если ожидаемый результат – наращивание финансовых показателей».

Шехтерман уверен, что от собственника требуется четко поставить задачу, передать менеджеру все необходимые полномочия, обеспечить ресурсы и грамотно контролировать и корректировать его деятельность. Копытина из «Ледово» поставила топ-менеджерам задачу увеличить бизнес в 40 раз. При этом она старается вмешиваться в процесс управления только по крупным финансовым и стратегическим вопросам. «Ведь ресурсы привлекаются под наши с партнером гарантии», – поясняет Копытина. Она уверяет, что ей самой часто приходится отказываться подписывать приказы, касающиеся текущей деятельности холдинга. «[На просьбы подписать такие документы] я отвечаю, что это тактика, а мое дело – думать о стратегии», – говорит глава «Ледово».

Единственное оперативное «вмешательство» в бизнес, который позволяет себе Семенов, – «решать вместе со своим штабом, какие льготы и поощрения нужно дать работникам». Это пошло с тех пор, когда молодая команда, которую Семенов пригласил на «Белую Дачу»» в конце 1990-х гг., решила проявить прагматизм в социальной политике: «мол, мы платим зарплату, а остальное – проблемы работников».

Специалисты советуют подбирать такого менеджера, которому интересна поставленная задача. «Смотрите на собеседовании, на что кандидат обращает больше внимания: на компенсацию или на цели и задачи компании», – советует Шехтерман. «Хорошо работает тот менеджер, который видит перед собой перспективу, – говорит Ованесов. – Сегодня он решает одни задачи, а завтра ему поручат более амбициозный проект. Сегодня управляет $1 млн, а завтра ему могут поручить $100 млн. Двигаться можно и по горизонтали – из одной области переходить в другую».

Еще один вариант роста – расширение полномочий топ-менеджера. «Полномочия должны быть достаточными для эффективной работы, это даже важнее финансовой части, – уточняет Шехтерман. – В аграрной сфере распространена ситуация, когда формально есть все атрибуты власти, но менеджер компанией не управляет. У одного из наших клиентов финансовый директор оставался в прямом подчинении акционера, поэтому наемный гендиректор не имел возможности влиять на финансы и был вынужден согласовывать свои действия с акционером. Это существенно затягивало принятие решений». Закончилось тем, что гендиректор уволился.

«У топов базовые материальные потребности в основном удовлетворены и приоритетными становятся морально-психологические мотивы», – отмечает Шехтерман. Исследование, проведенное RosExpert совместно с Ассоциацией менеджеров, показало, что высшие руководители хотят «личной совместимости» с работодателем и общих взглядов на систему оценки своей деятельности даже больше, чем «решать более сложные задачи». Шехтерман уверяет, что на единомышленника и друга менеджер будет работать лучше, чем просто на работодателя.

Семенов из «Белой Дачи» каждый день получает на компьютер текущие показатели компании. По ним он может судить об эффективности работы менеджеров. О проблемах его могут проинформировать и нанимаемые компанией независимые ревизоры. Беря на работу менеджера, важно формализовать бизнес-процессы так, чтобы можно было вывести четкие показатели эффективности работы менеджера, рассказывает Ованесов. По его словам, в одном из текущих проектов компании выведено 240 таких показателей: финансовых, клиентских, эффективности процесса, роста персонала и т. д.

С директорами не советуются

Совет директоров собственнику кажется ненужным. «Собственник считает так: это лишнее звено в управлении бизнесом, финансовые расходы, дополнительное время. Нельзя просто скомандовать, а надо провести решение через совет. Да еще не дай Бог в совете есть независимые директора. Совет директоров – это допуск «чужих» людей в свой бизнес, потенциальная утечка информации, критика в адрес собственника», – перечисляет Дьяконов причины, по которым собственники не считают нужным создавать советы директоров.

Свои возражения против советов директоров есть и у менеджеров, говорит Дьяконов: «Это лишнее звено отчетности. К тому же приходится убеждать и договариваться не только с собственником, но и с членами совета, что отвлекает от работы. Кроме того, они отбирают у менеджера часть полномочий, да еще критикуют. Наконец, нужно быстро принимать решение, а приходится согласовывать его с советом».

В итоге советы директоров остаются формальными органами, созданными только потому, что этого требует законодательство, резюмирует Иванова из IFC. Она согласна, что, когда представители агрокомпаний говорят, что совет директоров дублирует функции исполнительных органов, они полностью правы. Ведь из-за нежелания контролирующих акционеров отдавать управление в руки наемных менеджеров получается, что контролируемые (менеджеры), контролеры (совет директоров) и основные акционеры – одно лицо.

Однако и менеджеры, и собственники задумываются о востребованности советов директоров. Одна из причин – необходимость привлекать инвестиции и сводить к минимуму риски. «Инвесторы дадут деньги компании с прозрачной и уравновешенной системой управления, которую и создает совет директоров. Вдобавок совет позволяет минимизировать ряд рисков. Да и менеджеру не нужны лишние риски: пусть подписи под решением ставит совет директоров, а менеджер будет исполнителем», – рассуждает Дьяконов.

Шехтерман объясняет, что советы директоров должны обладать как стратегической, так и регулирующей функциями. «Имеются в виду процедуры, регламентирующие отношения наемного менеджмента и акционеров: контроль со стороны акционеров, отчетность гендиректора, процедуры внесения и рассмотрения стратегических инициатив наемным менеджментом, бюджетирование, развитие бизнеса», – говорит Шехтерман. Совет директоров удобен всем собственникам(включая миноритарных) возможностью получать через него оперативную информацию о компании, ведь общие собрания созываются не каждый месяц, замечает Иванова из IFC.

Леонтьев из «Агрики» ожидает, что после появления совета директоров с независимыми членами эффективность его холдинга повысится до 20%. По его мнению, это произойдет за счет прихода профессионалов с новым взглядом на отрасль. А сам Леонтьев планирует таким образом освободить себе время для решения стратегических вопросов.

Возможные конфликты

Назначение в компанию СЕО и изменение структуры управления ею часто наталкиваются на противодействие других сотрудников, предупреждает Шехтерман. Ситуация усугубляется тем, что собственники могут определять задачи и полномочия менеджера только на словах. «Когда собственник говорит, что хочет, чтобы наемный менеджер управлял его бизнесом, ему ясно, что он имеет в виду. Но наемный менеджер должен точно уяснить, что значит «эффективно», «управлять» и «бизнес»», – считает Шехтерман. Задачи и полномочия он предлагает прописать как можно подробнее в трудовом договоре. Шехтерман вспоминает, как в одной из агрокомпаний СЕО поставили задачу повысить прозрачность и капитализацию. Из общения с собственником СЕО сделал вывод, что бизнес готовится к продаже, и действовал согласно этой стратегии. Но через год оказалось, что собственник сам хочет поглощать другие компании. В результате менеджеру пришлось уйти.

Один из самых распространенных конфликтов между СЕО и собственником – постоянное вмешательство собственника в управление компанией. «СЕО считает, что не отвечает за негативный результат, ведь ему недоделегировали полномочия – объясняет Ованесов. – Собственник тоже недоволен: ему кажется, что дал все полномочия, а результата нет».

Если СЕО является одним из собственников компании, то в случае проблем в бизнесе разгорается конфликт уже между собственниками. Каждому из них кажется, что собственник-менеджер больше работает в своих интересах, чем в общих, говорит Ованесов. Поэтому он предлагает собственникам нанять стороннего менеджера, а самим войти в совет директоров. «Наемника» несложно уволить, соглашается Дмитриев из «Агроперспективы», а вот с СЕО-акционера не спросишь строго за неудачу. Как показывает практика, человек, имеющий не менее 10% акций предприятия, может создать множество проблем мажоритарному акционеру, вплоть до блокирования его решений.

Семенов прохладно относится к идее собственников-менеджеров. В 1993 г. он решил «заинтересовать людей бизнесом», поскольку контролировать сразу всех не мог, а зарплаты в компании были символическими. Поэтому Семенов предложил менеджерам и членам правления стать собственниками «Белой Дачи». «Мы провели допэмиссию и на ту же сумму назначили дивиденды: хотите – берите деньги, хотите – покупайте на них акции, – вспоминает Семенов. – Поначалу это сработало, но стоило мне ослабить контроль, как начались попытки подчинить компанию менеджменту, увести активы». Сейчас управление «Белой Дачей» структурировано, у каждого менеджера четко прописаны права и обязанности. А в тех условиях компания оказалась в опасности. «Спасли свои же кадровые работники, продавшие предприятию половину принадлежащих им акций», – радуется Семенов.

Сейчас в России катастрофически не хватает опытных менеджеров. Спрос на них кратно превышает предложение. «С ростом числа таких менеджеров, которым можно спокойно доверить бизнес, все больше и больше собственников будет выходить из реального управления бизнесом», – заключает Ованесов.