На стратегических позициях

«Мы ищем только те ниши на рынке, где будем первыми или лучшими», – формулирует свою стратегию Виктор Семенов, председатель Наблюдательного совета группы «Белая Дача». По его мнению, незанятых ниш в аграрном и озеленительном секторах еще много и найти их нетрудно. Для этого бывает достаточно поездки на Запад, говорит Семенов: «Мы первыми привезли в Россию из Канады в 1999 г. технологию производства рулонных газонов. Сейчас их выпускают минимум четыре компании. Первыми стали выращивать ампельные цветы, а теперь этим занимаются сотни производителей. Мы начали изготавливать woodchips (крашеную декоративную щепу, которой посыпают вокруг деревьев для украшения и борьбы с сорняками), которую до этого возили из Германии. Из-за границы привезли и идею пересадки крупномерных деревьев». Сейчас «Белая Дача» планирует строительство фабрики по производству компостов: Семенов понял, что такого предприятия в России пока нет, «а листву и стволы деревьев без толку сжигают сотнями тонн, только загрязняя природу». Входя первой в рыночную нишу, компания получает фору перед будущими конкурентами.

«Стратегия сейчас есть у всех крупных агрокомпаний, но, к сожалению, далеко не у каждого отдельного хозяйства», – размышляет зампред правления Россельхозбанка, экс-министр сельского хозяйства и продовольствия Виктор Хлыстун. «Стратегия – дело хорошее, но руки до нее не доходят – заедает текучка. Да и анализировать ситуацию на многие годы вперед крайне сложно», – сетует Ян Пархоменко, учредитель хозяйства «Радомир» (Ростовская обл.). По его наблюдениям, у средних и мелких хозяйств в лучшем случае есть бизнес-план на год вперед. «С другой стороны, зачем работающему в пределах своего региона хозяйству делать далеко идущие прогнозы? Хватает знания себестоимости, спроса и предложения, снижения издержек и улучшения качества», – считает Пархоменко.

А вот гендиректор санкт-петербургского информационно-консультационного центра «Агроперспектива» Михаил Дмитриев уверен, что стратегическое мышление необходимо всем занятым в сельскохозяйственном бизнесе. «В Ленинградской области есть хозяйства, специализирующиеся на выращивании картофеля и овощей, – приводит он пример. – Они заведомо проигрывают по цене дешевому белорусскому импорту. Стратегия таких хозяйств может строиться на более глубокой специализации с упором на качество, чтобы выйти на крупных сетевых операторов, либо на диверсификации. К примеру, в Ленинградской области есть порт. Можно выращивать рапс и поставлять его через порт в Германию. Опыт хозяйств Калининградской области подтверждает, что дело это выгодное».

Когда в России создавались крупные агрохолдинги, у них тоже не было эффективной стратегии, утверждает главный специалист инвестиционно-банковского департамента ИК «Финам» (финансовый консультант и организатор IPO компании «Хлеб Алтая») Алла Одинцова. Они просто приобретали все активы, которые только можно было купить, констатирует она. «В результате у холдингов оказались разношерстные активы – от земли до масложировых комбинатов (в основном перерабатывающие предприятия). Ими было сложно управлять из-за их разрозненности», – говорит Одинцова. А отсутствие четкой экономической и маркетинговой стратегии, добавляет она, стало одной из причин крушения «Русагрокапитала»: приобретая разнопрофильные активы, он привлекал займы, сроки погашения которых оказались короче периода окупаемости проектов.

В итоге холдинги вынуждены были избавиться от «нестратегических» активов, а оставшиеся выделить в бизнес-направления и поставить над ними управляющие компании. Гендиректор «Солнечных продуктов» (выпускает майонез, маргарин и подсолнечное масло) Александр Волков рассказывает, что в его холдинге начали подробно прописывать стратегию два года назад, а до этого она существовала «на уровне целей и представлений». Результатом стал отказ от жесткой централизации: внутри холдинга сформировали два дивизиона – «масложировой» и «масло-сырьевой». «Это разные направления бизнеса, и каждый нуждается в собственном управлении, чтобы модель соответствовала планам роста компании», – объясняет Волков. В будущем, уверена Одинцова, агрохолдинги придут к специализации: одни займутся только сахаром, другие – исключительно мясной отраслью, а кто-то избавится от всех активов, кроме зерновых.

Старший консультант консалтинговой компании «Развитие бизнес-систем» (РБС) Андрей Алферов говорит, что для анализа при создании стратегии были разработаны стандартные вопросники. Наиболее известные из них – «Модель внешних сил Портера» и «SWOT-таблица». «Модель Портера» предлагает выяснить, какое влияние на компанию оказывают и будут оказывать поставщики, покупатели, товары-заменители, существующие и новые конкуренты, инвесторы, – перечисляет Алферов. – А «SWOT-таблица» призвана интерпретировать факторы внешней среды в терминах угроз и возможностей, внутренней – в терминах сильных и слабых сторон организации».

Все эти инструменты заставляют главу компании «выглянуть в окно», чтобы разобраться, что происходит за пределами организации. Если бы руководители зернопроизводящих сельхозпредприятий приложили «некоторые усилия» и проанализировали ситуацию на внешнем рынке, то поняли бы, что главный фактор неудачи их бизнеса заключается в продаже продукции посредникам по сильно заниженным ценам, уверен Алферов. По его подсчетам, только по этой причине хозяйства теряют 20–30% выручки. «Отсюда понятно, почему зерновой трейдинг по своей привлекательности обогнал даже нефтяную отрасль. Подобный прессинг испытывают производители и со стороны поставщиков», – делает вывод представитель РБС.

Процесс разработки стратегии помогает навести порядок и внутри предприятия. Для ее создания компании необходимо иметь максимально точный прогноз развития рынка, провести конструктивный анализ текущего состояния. «Я периодически сталкиваюсь с тем, что хозяйства не проводят даже сравнительного анализа между планами и их выполнением, – поражается Дмитриев из «Агроперспективы». – В результате они даже не знают реальной себестоимости своей продукции!»

Алферов подчеркивает, что отсутствие четкой стратегии у хозяйства является существенным сдерживающим фактором в привлечении инвестора. «Пока даже сами аграрии не осознали причины этого парадокса: они рассказывают о потенциальных доходах, потенциальные инвесторы восхищенно кивают головой, но что-либо предпринимать отказываются. Вывод: нужно учиться искать общий язык с современным инвестором, – советует Алферов. – Ведь инвестор сейчас не парень с мешком денег, как в 1990-х, а человек, который широко смотрит на рынок, которому важно понимать, как деятельность сельхозпредприятия соотносится с тенденциями в отрасли».

Дмитриев из «Агроперспективы» отмечает, что формулировке стратегий сильно мешает информационный вакуум. «Аграрии сами начинают чувствовать это. В результате все чаще можно услышать о том, что нужно создавать в районах общие для хозяйств центры юридической и маркетинговой поддержки, возможно, даже финансируемые самими хозяйствами», – соглашается с ним Алферов. При этом он признает, что стратегическое прогнозирование в агросекторе – дело весьма непростое. Слишком велика роль фактора сезонности и изменения погодных условий. «Например, средний урожай пшеницы с 2000 г. по 2004 г. составил около 44 млн т, а годовые отклонения в большую и меньшую сторону достигали 15–20% этого значения», – напоминает Алферов. «В агроотраслях слишком много переменных, – соглашается Волков из «Солнечных продуктов». – Поэтому мы прописываем стратегию только на три года вперед». Трехлетнее планирование практикуется и в Sucden, говорит финансовый директор этой компании в России Глеб Тихомиров.

А вот Федор Клюка (бывший совладелец АПК «Стойленская Нива», в марте этого года объявивший о возвращении в аграрный бизнес) четко представляет себе планы в сельском хозяйстве на ближайшие десять лет, то есть на столько же, на сколько он прописывал их в металлургии во время работы на Михайловском ГОКе. На десятилетие вперед смотрит и АПК «Михайловский» (объединяет птицеводческие и свиноводческие активы «Черкизовского»), говорит первый заместитель гендиректора Евгений Михайлов. Правда, он признает, что отрасль очень динамична и корректировать принятую стратегию приходится каждый год.

Семенову из «Белой Дачи» рыночная стратегия своей компании напоминает плановые пятилетки: «Ситуацию мы просчитываем лет на десять вперед, но стратегию планируем лет на пять, правда, постоянно ее «рихтуем». Одинцова из «Финама» согласна, что стратегии меняются каждые несколько лет, особенно в зерновом, сахарном и масличном секторах: «В начале 1990-х гг. большинство холдингов на этапе своего создания занимались в основном зернотрейдингом. В конце прошлого десятилетия они пересмотрели свои стратегии.


6 правил стратегического позиционирования
В статье «Стратегия и Интернет» (журнал Harvard Business Review, 2001 г., март) Майкл Портер приводит принципы стратегического позиционирования, общие для компаний любой отрасли.

Прежде всего нужно правильно определить цель. Эту стратегию агрокомпании формулируют по-разному. По словам Одинцовой из «Финама», барнаульский «Хлеб Алтая», работающий в основном за Уралом, стремится довести свою долю на российском рынке муки до 10% вместо имеющихся 2,5%. Для достижения цели «Хлеб Алтая» намерен провести экспансию в европейскую часть страны и повысить узнаваемость своей марки. Это является одной из задач проводимого компанией IPO. По словам финансового директора «Хлеба Алтая» Алексея Азанова, основная цель IPO – «создание публичного образа» компании. А Александр Волков рассказывает, что «Солнечные продукты» хотят добиться объема выручки в $600 млн до конца 2006 г. Однако Портер предостерегает, что погоня исключительно за оборотом, долей рынка или необдуманные действия, диктуемые желанием угодить инвесторам, могут оказаться опасными. Он призывает ставить во главу угла повышение долгосрочной отдачи от вложений.

Так старается действовать компания Sucden. «Учитывая цикличность цен на сахар и их сильные колебания, у нас нет цели абсолютного расширения нашей доли на рынке, – приводит пример Тихомиров. – Мы стараемся увеличивать объемы продаж в благоприятные моменты». А Федор Клюка рассказывает, что целью проекта «Стойленская Нива» была не столько прибыль, сколько «желание доказать, что сельское хозяйство может нормально работать в России, а его работники – получать достойные деньги, на уровне городских зарплат». У Клюки есть еще одна цель. «Я строю свинокомлекс в Белгородской области не для себя, а для внуков, – утверждает он. – Поэтому землю не арендую, а покупаю, чтобы не было так, что сегодня дали, а завтра забрали. Использую новейшие технологии, которые будут эффективно работать и через несколько лет».

Важно сформулировать такой способ создания стоимости, то есть уникальный набор выгод для потребителей, который не могут предложить конкуренты. Однако цель этой стратегии не в том, чтобы угодить всем, а найти выгоды для определенной категории покупателей. Так, при создании тульской «Аккад-Агро» этим преимуществом решено было сделать добросовестное выполнение обязательств по поставкам. А «Белая Дача», производящая мытые, нарезанные и фасованные овощи, «отсекает» потребителей, покупающих овощи на рынке.

Стратегия влияет на создание стоимости. Поэтому и здесь компания должна работать иначе, чем конкуренты. Так, «Белая Дача» для пересадки крупномерных деревьев использует не гастарбайтеров с лопатами, как многие конкуренты, а специальные машины, говорит Семенов. Правда, по мнению Портера, копирование технологий, пусть даже передовых, приводит к тому, что компания рано или поздно начинает работать точно так же, как конкуренты.

Стратегию нужно основывать на выборе из ряда возможностей. Компания должна отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы добиться уникальности во всем остальном. Иначе конкурентам легко будет скопировать успешную стратегию, не перекраивая своих стратегических замыслов. Так, компания «Алтан» специализируется на глубокой переработке твердых сортов пшеницы, производя макароны и муку под торговой маркой «Гранмулино», говорит гендиректор Валерий Покорняк. Хотя, по его данным, около 80% российских макарон делается из мягкой пшеницы.

Стратегия определяет, как различные аспекты деятельности стыкуются между собой. Слаженность всех процессов производства и реализации продукции не только повышает конкурентное преимущество компании, но и осложняет конкурентам копирование стратегии.

Стратегия подразумевает последовательность развития компании. Даже если приходится жертвовать отдельными открывающимися возможностями, компании лучше придерживаться стратегии. Портер оговаривается, что, хотя и необходимо постоянно улучшать стратегию, ее частое обновление – признак слабого стратегического мышления.

Для «Белой Дачи» возможностью обновить стратегию стали вложения в не связанные с сельским хозяйством проекты. «Мы поняли, что сидим на мешке с золотом. Глупо выращивать овощи на земле, на которой можно зарабатывать куда больше девелоперскими проектами, – рассказывает Виктор Семенов. – Но, забрав землю под проект с IKEA и строительство складов, мы тут же взяли угодья в других регионах – в Московской области и под Кисловодском. Стратегию по производству и переработке овощей не пришлось пересматривать». Однако компании могут попасть в ловушку неизменности стратегии. «В 1990-х гг. компания Sucden сконцентрировала свою деятельность в России на торговле сахаром, – вспоминает Тихомиров. – В этот период была, к сожалению, упущена возможность покупки ряда новых предприятий. Но в последнее время мы сократили удельный вес подразделений, ориентированных на торговлю, а доля проектов, связанных с агропроизводством, наоборот, выросла».