Люди за кадром

По словам участников рынка, с которыми «Агробизнесу» удалось переговорить, не имеют штатных сотрудников в сфере PR (public relations – связи с общественностью) и не пользуются услугами PRагентств, как правило, небольшие фирмы. Они не оказывают влияния на свой сегмент рынка либо представляют собой структуры закрытого типа, не ориентированные на привлечение инвестиций и новых партнеров. К такому типу почти год (с момента ухода из компании в 2004 г. директора по связям с общественностью Владимира Гронского) относился Петербургский пивоваренный завод им. Степана Разина. Дела завода – одного из немногих независимых предприятий российской пивной отрасли – шли не лучшим образом из-за невозможности конкурировать с крупными холдингами. Внешняя политика компании тоже не отличалась откровенностью. Это продолжалось вплоть до продажи предприятия российской «дочке» Heineken, состоявшейся в июле этого года.

Как говорит директор агентства BC Cоmmunications Ольга Чернышева, PR-отделы сейчас находятся в основном в «зачаточном» состоянии: их штат часто состоит из одного сотрудника, как правило, перешедшего из отдела маркетинга. С ростом компании его усилий становится недостаточн и появляется необходимость организовывать пресс-службу либо прибегнуть к аутсорсингу PR-услуг, добавляет Чернышева. При этом второй вариант менее трудоемкий, но, по словам топ-менеджера крупного PR-агентства, требует вложений на уровне $5–10 тыс./мес.

В средних и крупных компаниях с большим объемом работ штат пресс-службы составляет от трех человек, которые делят между собой направления по мониторингу информации о компании, отношениям со СМИ и инвесторами, внутрикорпоративному PR, перечисляет гендиректор PRагентства «Полилог» (среди его клиентов компании «Дымов», «Очаково» и «Ледово») Олег Карпилов. По его словам, крупные транснациональные корпорации могут иметь департаменты по связям с общественностью в составе 50–70 человек. Средним компаниям, по его мнению, важно иметь хотя бы одного координатора по PR (которым может быть один из топ-менеджеров), а все остальные PR-работы отдавать на аутсорсинг. Начальник департамента маркетинга и PR холдинга «ПомидорПром» Светлана Брусенцова добавляет, что, как правило, штат пресс-службы напрямую зависит от объема общения со СМИ. Кроме того, имеет значение, входит ли в обязанности службы взаимодействие с акционерами компании.

В зависимости от структуры пресс-службы среди ее обязанностей, как правило, бывает мониторинг информации в СМИ о собственной компании, ее конкурентах и контрагентах, а также доведение до СМИ новостей компании и комментарии по вопросам отрасли. Также пресс-служба или менеджер по PR могут являться организаторами мероприятий для журналистов. Например, в холдинге «Аладушкин Групп», объединяющем два крупнейших мукомольных предприятия Санкт-Петербурга, с журналистами общается помощник гендиректора по PR. В числе его полномочий работа с ведущими специалистами холдинга для составления ответов на запросы СМИ.

Как утверждает Брусенцова, отсутствие пресс-службы нельзя компенсировать рекламным отделом или отделом маркетинга. «Грамотная работа PR-службы позволяет сформировать у бизнес-сообщества и регулирующих органов адекватное представление о компании, – рассуждает она, – а также заявить о себе как о серьезном игроке рынка, настроенном на долгосрочное развитие и внимательно относящемся к качеству производимой продукции». Пресс-служба, по ее мнению способствует и взаимодействию компании с розничными сетями и логистиками, в то время как рекламная и маркетинговая службы «работают на увеличение продаж» и рост лояльности конечных потребителей.

Оптимальной организацией работы со СМИ, добавляет Брусенцова, является наличие пресс-секретаря и привлечение PR-агентств для освещения отдельных мероприятий. Так, для проведения «технологически сложных мероприятий» (пресс-ланчи, пресс-конференции, круглые столы) «ПомидорПром» предпочитает заключать контракты с известными PR-агентствами, обладающими опытом реализации подобных проектов.

Карпилов считает, что внешних PR-консультантов есть смысл нанимать, если требуется опыт (сотрудники PR-агентства общаются с большим количеством клиентов), технологии, связи и «свежий взгляд». «Дешевле и эффективнее использовать собственную PR-службу для организации, например, пресс-конференций, – считает Карпилов. – А внешнему PR-консультанту поручать сложные, более ювелирные работы: разработку коммуникационной стратегии, постановку внутренней пресс-службы, антикризисные и прокризисные проекты, сопровождение размещений ценных бумаг и т. д.». Тогда затраты на внешнего консультанта будут вполне оправданны, уверен эксперт.

К достоинствам внешней PR-службы Чернышева относит возможность объективно оценивать происходящие в компании процессы, меньшую зависимость от корпоративных взаимоотношений и опыт работы ее сотрудников в разных отраслях. Но, по словам Карпилова, руководство компании-клиента не всегда раскрывает внешнему консультанту всю информацию, необходимую для решения проблемы. Поэтому у внутренней пресс-службы более полное понимание ситуации.

Как добавляет Чернышева, клиенты ее компании при работе со СМИ предпочитают использовать агентство в режиме внештатной пресс-службы. В 2004–2005 гг. на абонентском обслуживании BC Communications находились компании «Талосто» (производитель мороженого, замороженных полуфабрикатов и теста) и «Браво Премиум» (слабоалкогольные коктейли). При этом Чернышева говорит, что обе компании располагают менеджером по PR, включенном в состав отдела маркетинга. «Это оптимальное сочетание для тех задач, которые решает PR в этих компаниях», – уверена она.

«Перечислять абонентскую плату PRагентству и полностью перевести общение со СМИ на аутсорсинг можно, но не совсем верно, так как это создаст барьер в общении компании с журналистским сообществом», – предполагает Брусенцова из «ПомидорПрома». По ее словам, акционеры и руководители их холдинга – достаточно известные предприниматели, а открытость в отношениях со СМИ заложена в политике компании. Наличие менеджера по PR позволяет обеспечить быстрое взаимодействие между журналистами и руководством. Кроме того, при необходимости менеджер готовит материалы и аналитическую информацию для ответов на запросы журналистов.

А Карпилов отмечает важность прямого доступа руководителя PR-группы компании к высшему руководству. «Если корпоративный пиарщик входит в отдел маркетинга, как это нередко бывает, то он вряд ли сможет эффективно отработать в информационном пространстве кризисную тему, – уверяет Карпилов. – Вряд ли ему хватит статуса, существенной информации и понимания глубинных мотивов и целей». В этом случае, по его опыту, необходимо, чтобы на момент информационного кризиса была создана мощная рабочая группа под руководством первого лица с привлечением топ-менеджеров профильных служб и специалиста по PR. «Также на это время необходимо предоставление PR-директору или PR-специалисту расширенных «допусков», – рассказывает Карпилов. – Например, чтобы каждый из вицепрезидентов компании воспринимал как приоритет согласование предоставленных PR-службой текстов, пресс-релизов и тезисов [делая это в сжатые сроки]».

Чернышева из BC Communications отмечает, что в последнее время одним из распространенных мотивов при обращении в PR-агентство становится «предпродажная подготовка» компании. Кроме того, роль пресс-служб возрастает в ходе корпоративных войн, которые в большей степени являются информационными. Брусенцова добавляет, что в ситуации возникновения корпоративного конфликта действия PRслужбы по разъяснению позиции компании, предоставлению доказательств ложности информации, подброшенной на рынок конкурентами, проведению круглых столов и встреч журналистов с руководством компании способны переломить настроение СМИ и полностью нейтрализовать эффект «черного пиара». С ней согласна президент группы компаний «Ледово» Надежда Копытина, которая говорит, что работа PR-службы напрямую влияет на исход кризисной ситуации: «В ходе кризиса как раз и проверяется эффективность системы коммуникаций в компании».

По словам Карпилова, в компаниях, «системно» занимающихся своим PR, часто имеется специальная «кризисная платформа». Она включает в себя типологию возможных кризисов (от техногенных до информационных) и возможные сценарии поведения компании. Разработка такой платформы, продолжает он, часто входит в услуги PR-агентств. Показателем качественной проработки платформы может быть определение спикеров для каждого вида кризиса и даже круг внешних аудиторий, которые могут быть вовлечены в развитие событий. К примеру, возможно появление «защитника», неожиданное привлечение стратегического инвестора, смещение акцентов на другую «яркую» тему в информационном пространстве. По словам Карпилова, все сценарии выхода из кризисной ситуации PR-специалисты компании должны регулярно прорабатывать со своим руководством. «Что касается недружественных поглощений, информационных войн, то работа с этими «стихийными бедствиями» – прямая задача PRгруппы предприятия [а не привлеченного агентства]», – добавляет эксперт.

Практически все опрошенные «Агробизнесом» эксперты и участники рынка говорят о нехватке подготовленных кадров для работы в качестве «лица компании». Они сходятся во мнении, что сотрудников пресс-службы можно «воспитать» в своем коллективе, тогда как ответственного за PR в крупной компании лучше нанимать со стороны. Ведь он должен иметь значительный опыт работы в подобной должности, в PR-агентстве или консалтинговой компании. А вот «рядовых» сотрудников PR-отдела, при наличии профессионального руководителя службы, можно подбирать внутри компании, организовав обучение начинающего специалиста, допускает Копытина из «Ледово». «Потенциальные сотрудники PR-службы могут быть из службы продаж, из HR-направления или канцелярии», – не исключает она. Конечно, сделать из такого человека профессионала высокого уровня тоже можно, но непонятно, кто будет его учить, оговаривается Копытина: «Выращивая руководителя PR-службы внутри компании, бизнес получает «доверенное лицо», с которым очень комфортно работать, но вряд ли яркого PR-профи».