Аграрные мотивы

Ключевая компетенция топ-менеджера – знание продукции. Но продукты даже одной компании могут быть разными, иметь свою специфику производства и хранения. К тому же в некоторых подразделениях, например в финансовом, знание отраслевой специфики не всегда обязательно. Выбирая между соискателями, пришедшими из аналогичной отрасли или же из другой (не смежной), работодатели обычно учитывают владение системным подходом к управлению как бизнесом в целом, так и сферой, которой кандидат планирует заниматься.

Предпочтение соискателю с релевантным опытом работы оказывается в том случае, когда все прочие характеристики кандидатов равны. Хотя бывает, что во время интервью соискатель с опытом предлагает лишь стандартные, неоригинальные решения, принимать которые его научили на предыдущем месте работы. Но и кандидат из другой отрасли также может не обладать инновативностью. Поэтому при выборе специалиста смотрят на все характеристики каждого из кандидатов. Основные критерии, как правило, это знание, как выстроить бизнес, личностные характеристики и мотивация. Причем, чтобы привлечь в АПК менеджера из любой другой отрасли, не стоит использовать деньги как первостепенный вид мотивации. Возможна даже обратная ситуация, когда специалист приходит на меньшую зарплату, но с хорошей перспективой карьерного роста. Соискатель, мотивированный только финансово, на месте долго не продержится.

На рынке существуют различные пакеты компенсаций и льгот. Наша компания, например, стремится предлагать конкурентоспособные компенсационные пакеты и вознаграждать каждого по результатам его работы. Так, в 2004 г. было введено целевое управление: годовые премии привязали к результатам выполнения компанией и сотрудниками поставленных целей и задач в течение года.

В России вслед за зарубежными набирают популярность программы долгосрочного стимулирования, привязанные к акциям, доходу или капитализации компании. Это может быть, например, покупка акций по льготной цене или опционные программы. Некоторые соискатели сами спрашивают о существовании таких программ, так как в этом случае, приложив серьезные усилия, можно получить значительное вознаграждение.

Если менеджеру предстоит переезд в другой регион (релокация), то существует практика надбавки к заработной плате. В нашей компании ее уровень зависит от коэффициента, присвоенного региону. Кроме того, мы оплачиваем перевозку багажа, переезд семьи, аренду квартиры, поездки специалиста домой (к примеру, один раз в неделю) и т. д. Имея возможность встречаться с семьей, менеджер может не перевозить ее на новое место жительства.

На адаптацию специалиста, перешедшего в АПК из отрасли с другой спецификой, уходит около трех месяцев. Ему понадобится серьезно изучить продукты компании: как они производятся, хранятся, специфику логистики и продаж. Работодателям стоит проводить специальные тренинги с посещением производства. В нашей компании разработана своя система адаптации новых сотрудников. Она включает семинар, на котором они получают информацию о компании, встречаются с ее менеджерами, отвечающими за маркетинг и продажи, выезжают на производство. Существуют разные способы адаптации, например так называемый «шедуинг» (от англ. shadow – тень), когда новый сотрудник постоянно следует за другим, опытным, наблюдая, как последний решает входящие в его компетенцию вопросы.

В любом случае, откуда бы ни пришел человек, компанию он не знает. Чтобы упростить его адаптацию и снять даже самые мелкие вопросы, можно разработать специальный буклет о компании, как это сделали в «Агросе». В нем перечислены ответы даже на такие вопросы, как, например, заказать пропуск или пройти в столовую.


Комментарий. Игорь Шехтерман, партнер компании Rosexpert

С точки зрения профессионального менеджмента агропромышленный комплекс в сравнении с другими сегментами рынка получил активное развитие только в последние два-три года. До этого времени он не являлся привлекательной отраслью для инвесторов, а следовательно, и для квалифицированных топ-менеджеров. Причина – отсутствие значимых мотивирующих факторов, в том числе интересных управленческих задач и конкурентоспособных компенсационных пакетов.

Сейчас АПК все активнее привлекает внимание крупных игроков российского рынка, в том числе и непрофильных. Кроме того, инвестиционные компании, которые раньше занимались операциями с недвижимостью, сейчас приобретают земли и уходят в управление сельскохозяйственными активами. Для этого требуются профессиональные менеджеры. Внутри аграрной отрасли таких людей практически нет. А имеющиеся управленцы в большинстве своем все еще принадлежат к плеяде советских директоров и не обладают знаниями и опытом для построения структурированных бизнеспроцессов. Частично управленческие вакансии закрываются выходцами из управляющих компаний. Так, например, «Агрос» возглавила команда менеджеров из «Интерроса». Как правило, перед новыми управленцами ставится задача систематизировать все основные процессы и структурировать бизнес. Знание специфики агрорынка в этом случае признается вторичным.

Сложность привлечения квалифицированных менеджеров заключается в создании и обеспечении основных мотивационных факторов, которые заставят успешного и эффективного управленца уехать из города (как правило, столичного) не просто в региональный центр, но зачастую в сельскую местность. Большая часть проектов в агробизнесе находится сегодня на этапе start-up, и акционеры готовы предоставить наемным менеджерам схему финансовой мотивации с опционом или долей в акционерном капитале. Такая схема сейчас весьма привлекательна для многих профессиональных топменеджеров, для которых фиксированная составляющая пакета уже менее приоритетна.

Что касается адаптации нового менеджера, то следует понимать, что не все определяется интересными управленческими задачами и привлекательными финансовыми условиями. Важно, чтобы акционеры оказывали полную поддержку наемному управленцу, делегировали ему полномочия и были готовы поддерживать принимаемые им решения. Не менее важная проблема – создание приемлемой инфраструктуры и социальных условий на новом месте работы, чтобы сгладить разницу в бытовых условиях и компенсировать некоторую потерю в социальном статусе.

Комментарий. Лидия Гречина, директор по маркетингу бизнес-блока «Быстрозамороженные продукты» ООО «Росхлебопродукт»

На мой взгляд, в АПК для человека из другой отрасли и c другим опытом работы открываются новые перспективы. Когда постоянно решаешь одни и те же задачи, то начинаешь мыслить шаблонами. Поэтому преимущество соискателей из других отраслей – свежий взгляд, новые идеи и подходы к выработке стратегий и принятию решений. Кроме того, поиск соискателей с опытом работы в определенном секторе может быть затруднен ограниченностью рынка труда. При таком поиске работодатель заранее ограничивает себя в выборе лучшего из лучших с точки зрения не только опыта, но и личных качеств и мотивации потенциальных сотрудников. Я проработала в IT-индустрии 9 лет. Перейти в сектор FMCG, сменить западную компанию на российскую для меня было серьезным вызовом. Однако интересно было получить новый опыт и расширить границы своих знаний. К тому же я предпочитаю выстраивать бизнес-процессы с самого начала. В том сегменте бизнеса, в который я пришла, была как раз такая амбициозная ситуация, послужившая для меня основной мотивацией.

Комментарий. Владимир Бовин, директор ООО «Аграрная инвестиционная компания «Агрико»

В российском АПК нет топ-менеджмента. В России не обучают ни современным западным технологиям производства, ни технологиям управления. А возможность получить необходимое образование за границей имеют немногие. Причин множество – от незнания языка до непонимания самой необходимости обучения.

Большинство руководителей агрохолдингов не специалисты в сельском хозяйстве. Они подготовлены для работы с людьми, но не способны создать предприятие западного образца, подобрать менеджеров по технологиям. Такие руководители могут эффективно работать только на переходном этапе, который для российского АПК сейчас заканчивается. Необходимо искать более эффективных менеджеров, которые смогут организовать работу от создания концепции до ее реализации.

Менеджер, как правило, управляет с помощью финансов, но эти финансы надо еще уметь привлекать на выгодных условиях. Например, западные кредиты обходятся в 5–6% годовых, а российские – в 12–16%. А чтобы деятельность современных предприятий сделать прозрачной для западных банков и финансовых структур, необходима понятная финансово-бухгалтерская отчетность и система управления. Из-за дефицита подобных специалистов мы приглашаем на работу западных менеджеров. Хотя это очень дорого, другого пути я не вижу. Конечно, необходимо искать им замену, но для подготовки агронома потребуется 5-7 лет, а для руководителя предприятия - гораздо больше.